دانلود پایان نامه طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

«طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید»

طراحی و برنامه ریزی منابع و امکانات ساخت و تولید (MRPII) را می توان بعنوان روشی برای طراحی و برنامه ریزی مدیریتی، اجرا و کنترل فعالیت تولیدی تعریف کرد. MRPII توسط شرکتهای تولید کننده ابداع و اختراع شد اما در اکثر صنایع غیر تولیدی نظیر صنایع خدماتی و توزیع کننده نیز عمومیت یافته است. MRPII در یک حلقه بسته یا حلقه ای دارای فیدبک (پسفورد) بصورت یکپارچه درآمده و در پیش بینی تقاضا، برنامه ریزی تولید و زمانبندی تولید و کنترل فعالیت تولیدی بکار گرفته می شود. MRPII فلسفه ای برای طراحی و برنامه ریزی قانونی و رسمی است که یک چهارچوب کاری برای یکپارچه سازی و بکارگیری جزئیات مدیریتی را در این کتاب ارائه کرده است.

MRPII شامل یکپارچه سازی داده های ورودی زیاد توسط محاسبات طراحی و برنامه ریزی ظرفیت برای خروجیهای مختلف اطلاعاتی است. اکثر شرکتها از نرم افزار MRPII با هدف و کاربرد ویژه استفاده می کنند که می تواند نیازهای اطلاعاتی مربوط به اقدامات و کاربردهایی نظیر خرید، محاسبه و حسابداری، لیست حقوق، توزیع و تجارت و فروش و مهندسی را برآورده کند. بسیاری از کاربران MRPII نیازمند یک سیاست جامع و کامل پیشرفت و تکامل توسط مدیریت هستند. برخی از کاربران دریافته اند که MRP برای ما و مطابق میل ما کار نمی کند و معمولاً وقتی بکار گرفته می شود که شرکت دارای سیستم های مدیریتی پیشرفته و کامل برای سیستم اطلاعات مدیریت کامپیوتری نیست.

• پیشرفت و تکامل MRP

طراحی منابع ساخت و تولید که بخشی از طراحی و برنامه ریزی امکانات و تجهیزات است، در اوایل دهه 1960 برای اعمال و بکارگیری تکنولوژی کامپیوتری الکترونیکی در مدیریت ساخت و تولید بکار گرفته شد. برخلاف تجربه در بکارگیری آن در حسابداری و روشهای دستی از آن در مدیریت ساخت و تولید کامپیوتری استفاده می شود و بعنوان روشهای غیر متداول ad hoc در بسیاری از شرکتها بکار گرفته می شود.

• پیشرفت و تکامل اولیه

MRP در ابتدا «پردازش صورتحساب مواد» نام داشته و نرم افزار BOMP تکمیل شده است. سازندگان تجهیزات ظهور عکس،‌ سازندگان محصولات دارای پیچیدگی بالا بودند. این محصولات دارای هزاران قطعه هستند که برخی اصلی و برخی فرعی هستند. این محصولات دارای چندین مرحله ساخت و تولید هستند که دارای چندین سطح و مرحله تولیدی هستند. تنوع زیاد این قطعات و اجزا سبب شده است که گزینه ها و موارد زیادی را در این فهرست قرار دهند. افرادی که مسئول زمانبندی این محصولات هستند نیاز به ابزار و تجهیزات مدیریتی برای ساده سازی ساختار در فرآیند هستند. یک مثال از این محیط تولیدی صنعت تولید ابزار و تجهیزات کشاورزی نظیر شرکت JI Case است که در سال Joseph orlicky , 1961 برنامه ریزی و طراحی ابزار و امکانات را انجام داد. شرکت JI Case ابزار و تجهیزات سنگین متعدد و متنوعی برای صنعت ساختمان تولید کرده است. از آن جمله می توان به بولدیزر، گرایدر و دیگر تجهیزات پاکسازی زمین اشاره کرد. اقدام اولیه در این رابطه، ابتکار و اختراع یک سیستم منطقی و عقلانی برای تجهیزات و امکانات و مدیریت منابع است. Orlicky کتاب کلاسیک کنونی «now-classic»‌ MRP را در سال 1975 منتشر کرد که مربوط به فرمول نویسی و قاعده مند کردن منطق محاسباتی برای برنامه ریز و طراحی تجهیزات و امکانات مستقل از تقاضا است. Oliver weight کتاب مدیریت و فهرست کالا در عصر کامپیوتر را در سال 1974 منتشر کرد. که در آن نحوه غلبه بر سیستم های غیر متداول و غیرقانونی مطرح شده است. در کتاب wight چگونگی اینکه MRP می تواند طبق مدیریت منابع و امکانات و روشها بسط و گسترش داده شود، تشریح شده است.

• اقدامات مدیریتی تغییر یافته MRP

چنانکه تصور و درک سیستم های اطلاعاتی مدیریتی تولید و ساخت در کتابهای wight و orlicky توضیح داده شد، بسیاری از اختصارات و اصطلاحات برای توضیح ایده ها و طرحهای جدید مطرح شدند تا بتوان ایده آلهای گذشته را با مفهوم و تعریفی مجدد مطرح کرد. امروزه، اختصارات MRPI , MRP در رابطه با تجهیزات و امکانات پایه ای و اصلی بکار می رود و MRPII ایده و طرح وسیع تری است که توسط wight برای یکپارچه کردن داده ها، محاسبات و سیاستها ارائه شده است. مدیرانی که از منطق و قانون MRP شناخت و آگاهی دارند می دانند که روشی کامل است که محدود به ساخت و تولید است. اصطلاح MRPII نیز بعنوان روشی عمومی برای برنامه ریزی و زمانبندی مبتنی بر زمان در استفاده از منابع و امکانات مطرح است. تلاشهای اولیه در جهت مدیریت ساخت و تولید کامپیوتری صورت گرفته است. ابتدا تعیین شد که روشهای مدیریت شرکت باید منطبق و هماهنگ با MRP باشند. مقاومت اولیه در برابر MRP در شرکت ها متفاوت بود و MRP برای ما «در ابتدا»‌کاربرد نداشت. ارزیابی و بررسی MRP نشان دادند که شرکتهای معدودی در اصول و قوانین مدیریتی دارای تفاوت و اختلافهای جدی هستند. امروزه یک روش کلی و عمومی برای انتخاب بسته های نرم افزاری تجاری وجود دارد. این بسته ها به گونه ای هستند که به کمترین اصلاح و بازنگری نیار دارند. این امر مربوط به این مزیت است که نرم افزار کامپیوتری MRP با بالاترین سطح طراحی می شود و به گونه ای است که با دانش کاربری (در سطح متوسط) بتوان از آن استفاده کرد. در سطوح بالای مدیریتی اکنون این نگرش ایجاد شده که می توان از MRP بهره گرفت و از مزایای سیستم مدیریتی MRP استفاده کنند. هر فردی در یک شرکت باید دارای دانش و آگاهی از سیستم مدیریتی MRP باشد زیرا به نحوی با آن مرتبط هستند. MRP از مدل پائین به طرف بالا به جای مدل متداول بالا به طرف پائین از نظر سطوح افراد استفاده می کند. این مدل مدیریتی در ایالات متحده بمنظور کنترل داده ها و مدیریت اجرایی بکار گرفته شده است. یک طرح رایج و متداول در دهه های 1980 , 1970 این بود که چگونه سطح بالای مدیریتی را برای حفاظت MRP بکار گرفت؟ بنابراین مدیریت بوسیله درک مستقیم برحسب موقعیت و جایگاه بکار می رود و بعنوان یک روش بازبینی و تجدید نظر مدیریت پائین به بالا مطرح است که بر پایه داده های کامپیوتری ارائه می شود و توسط همه کارمندان در کلیه سطوح شرکتها مورد استفاده قرار می گیرند.

• MRP بعنوان یک سیستم اطلاعاتی مدیریت امکانات و تدارکات

اجزا و مؤلفه های مهم بکارگیری MRPII ، طراحی و برنامه ریزی امکانات (MRP) ، برنامه ریزی تجهیزات و تدارکات (CRP) و برنامه ریزی امکانات توزیع (DRP) هستند. در حال حاضر، یک تفاوت ویژه بین MRP و DRP وجود دارد اگرچه از نظر منطق و اصول می توان آنها را شبیه هم در نظر گرفت. اصطلاحات MRP و DRP می توانند مفاهیم و اصطلاحات جدیدی را مطرح کنند، نظیر DRP که سطح وسیعی از اطلاعات را با خود بهمراه دارد. DRP می تواند بعنوان برنامه ریزی و طراحی بطرف بالا برحسب MRP مطرح شده و سطوح برنامه ریزی اصلی مربوط به مراکز توزیعی به گونه ای طراحی شده اند که مستقل از تقاضای مشتری هستند. بصورت مؤثر، آزمایشات رده بندی APICS CPIM در سال 1992 انجام شده 2 معیار آزمایشی «طراحی و برنامه ریزی ملزومات و امکانات» ، «مدیریت منابع و امکانات» با یکدیگر ترکیب شدند تا «مدیریت منابع و ظرفیتها» را در ادامه با «کنترل فرآیند تولیدی» ترکیب کرده و برنامه ریزی منابع و امکانات را انجام دهند. این توزیع مجدد سبب ایجاد تحول در محاسبات MRP/CRP پایه ای و اصلی شده است.

• طراحی و برنامه ریزی تجهیزات و ملزومات مواد اولیه

MRP بمنظور ارائه یک ابزار طراحی و برنامه ریزی سازمان یافته برای شرکتهای تولید کننده، پیشرفت و تکامل یافته است. در اصلی ترین و پایه ای ترین شکل آن MRP ، مجموعه محاسباتی است که زمانبندی و برنامه ریزی تولید اصلی (MSP) را بعنوان داده ورودی پذیرفته و توسط آن طراحی و برنامه ریزی متناسب با تاریخ و مقادیر هر یک از ملزومات و مواد اولیه را محاسبه کرده است. علاوه بر MPS ، داده های مربوط به توازنهای فهرست کالا و موجودی، مدت زمان بین سفارش و دریافت کالای مربوطه و مقادیر هر مورد توسط محاسبات پایه ای و اصولی بدست می آیند. نتیجه بدست آمده از این برنامه ریزی حمایت و پشتیبانی مطلوب از محصولات است. بدین ترتیب فرآیند مونتاژ محصولات تولید شده در زمان محاسبه شده و تعیین شده صورت می گیرد.

و تمامی موارد سفارش داده شده و خریداری شده طبق تاریخ مقرر دریافت و بکار گرفته می شوند. در روش شناسی تکنیکی و فنی، MRP یک مدل طراحی و برنامه ریزی قطعی و جبری است. نتایج هر مرحله در محاسبه بصورت مستقیم توسط مرحله قبلی تعیین می شوند و این امر توسط توزیع احتمالاتی بکار رفته برای هر متغیر انجام می شود. روش به گونه ای است که متغیر در حوزه وسیعی از داده ها، مقداردهی می شود. مدل MRP جبری برای فعالیتهای ساخت و تولید روز به روز مفید و کارآمد است. در روش شناسی فنی، MRP یک مدل طراحی و برنامه ریزی قطعی و جبری است. محاسبه زمانبندی MRP بصورت طبیعی و با استفاده  از کامپیوتر الکترونیکی و بسته نرم افزاری MRP صورت می گیرد. علاوه بر نرم افزار، فایلهای خاصی برای کامپیوتر لازم هستند تا عملیات قابل اجرا شود. این فایلها حاوی داده هایی هستند که اکثر شرکتهای تولید کننده از آن بهره می گیرند. ابتدا، فایل زمانبندی و برنامه ریزی تولید اصلی مورد نیاز است. این فایل، عبارتی است که مستقل از همه موارد درخواست محصولات کامل و امکانات اضافی و موارد خدماتی می باشد. مورد دوم یک عامل اصلی یا بخشی از فایل اصلی است. این فایل منبع و منشاء تعادلهای یک طرفه و داده های وضعیت است. همین طور داده های زمانی لازم برای تولید یک محصول در صورت تخمین زمان لازم، ارائه می شوند. در عمل بسیاری از مردم به زمانهای تقریبی مراجعه و استناد می کنند. بسیاری از شرکتهای سازنده داده های مرتبط با این موارد را نگهداری می کنند. با این داده های ارائه شده، می توان محاسبه طراحی و برنامه ریزی مواد خام را انجام دهند. محاسبه MRP پایه ای تنها شامل توابع جبری اولیه است. اما دارای عملیاتهای تکراری است که دارای کاربردهای عملی است. محاسبه دستی توسط دانشجویان MRP ترجیح داده می شود، زیرا بدین وسیله آنها می توانند درک و شناخت کاملی از طراحی و برنامه ریزی پله ای پیدا کنند. این محاسبه بنام فهرست اجزای بکار رفته در مواد «محصولات»‌ شناخته می شود. نتایج بصورت داده های تاریخ دار و دارای مقدار بصورت فایل در کامپیوتر ذخیره می شوند. این فهرست بصورت هفتگی تجدید می شود. برخی از بسته های نرم افزاری MRP بصورت لحظه ای عمل می کنند و عملیات محاسبه بلافاصله پس از ورود داده ها شروع می شود.

• در چه نقاطی MRP مفید است و در چه نقاطی مفید و کارآمد نیست؟

MRP برای برنامه ریزی تولید محصولات طراحی شده و به اندازه پیچیده و کامل است که بتواند دو یا چند سطح از فهرست مواد را محاسبه کند. اخیراً تمامی محصولات تولید شده دارای 2 یا چند سطح هستند که MRP را مفید و کارآمد می سازند. یک استثناء در این رابطه مربوط به فرآیند تک مرحله ای و یک سطحی است،‌ که در آن بخشهای فرعی و جانبی دیده نمی شود و همه اجزا مستقیماً برای مونتاژ بکار گرفته می شوند. در این رابطه هیچ سرویس خدمات پس از فروش لازم به طراحی ندارد. تنها تعداد کمی از شرکتها از این تکنیک و شیوه استفاده می کنند که از آن جمله می توان به شرکتهای تولید کننده ظروف پلاستیکی اشاره کرد. در این حالتها، MRP نمی تواند مفید واقع شود زیرا لزوم و نیازی به پیاده سازی ساختارهای تولیدی وجود ندارد و روشهای کامپیوتری مرتبط با این بخش بسیار ساده تر هستند. حتی در این حالات، ویژگیهای برنامه ریزی کوتاه مدت MRP برای مواد خام و کارگران و امکانات ممکن است دارای کارآیی و قابلیت یکسان و ثابت باشند.

• منطق محاسباتی MRP

محاسبات اصلی و مرکزی MRP برای توضیح و تشریح ساده تر فرآیند برای هم صورت می گیرند و در بین محاسبات انجام شده، آشناتر هستند. تولید برنامه ریزی شده برای محصولات نهایی و قطعات سرویس توسط برنامه ریزی تولید اصلی تعیین و اجرا می شود. برای تعیین ملزومات و امکانات تولیدی، اجزای فرعی MRP دارای فهرست کالای مستقل از تقاضا هستند. با درک و شناخت چگونگی استقلال موارد از تقاضا در رابطه با تولید، MRP می تواند ملزومات مرتبط و متناسب با تاریخ و زمان مشخص را محاسبه کند. با استفاده از فهرست موجودی می توان قطعات و اجزای لازم برای ساده سازی عملیات تعیین کرد. یک فهرست را می توان برای هر محصول تولید شده در شرکت ارائه کرد و در آن تمامی اجزاء و قطعات لازم مطرح می شوند و نحوه ترکیب اجزاء و قطعات تشریح می شود. نتیجه آن است که طراحی مبتنی بر زمان مستقل از میزان تقاضا خواهد بود. طراحی افقی دارای دوره های زمانی متعددی است که محاسبه شده و نمایش داده شده اند. سیستم های کامپیوتری اولیه از منطق MRP تولید مجدد استفاده می کردند، که تمام محاسبات در هر هفته تکرار شده و داده های اطلاعاتی عظیمی بدین وسیله تشکیل می شوند. پیشرفتهای ایجاد شده در سخت افزار و نرم افزار امکان ارائه MRP غیرقابل تغییر را فراهم کرده اند و بدین ترتیب به روزسازی و تکمیل تجهیزات و داده ها بصورت دائمی صورت می گیرد. براساس داده های موجود در برگه های اطلاعاتی، می توان فهرستهایی از امکانات و مواد مورد نیاز را تشکیل داد که در آن کارمندان، ظرفیت و توانمندی و ماشین آلات و تجهیزات، امکانات و ملزومات در نظر گرفته شده اند. از MRP می توان برای محاسبه CRP استفاده کرد و بدین ترتیب می توان منابع و ظرفیتهای لازم و کافی را برای بهره گیری از MRP و CRP ایجاد کرد. روش سعی و خطای بکار رفته در این رابطه طراحی و برنامه ریزی نامحدود نامیده می شود. این فرآیند با در نظر گرفتن تقریب ظرفیتهای موجود صورت می گیرد و بدون احتساب ظرفیت واقعی و موجود است. پیشرفتهای محاسباتی تکنیکهای تحقیقی نظیر برنامه نویسی خطی است که در محاسبات on-line برای برنامه ریزی و طراحی ظرفیت محدود بکار گرفته می شوند. در حالی که برخی از شرکتهای معدود از کامپیوترهای رومیزی و بسته های دارای صفحه های گسترده برای محاسبه MRP استفاده می کنند و دارای صفحه های استاندارد استفاده می کنند، روش مرتبط با تعلیم «pedagogical» برای همه کاربران MRP که اکنون نرم افزار MRP را خریداری می کنند، لازم و ضروری است، تا بتوانند اطلاعات بیشتری را با زحمت کمتر بدست آورند.

• نمایش محاسباتی برای شرکت XY

منطق طراحی منابع و امکانات (MRP – CRP) را می توان توسط یک مثال ساده توضیح داد که در آن، شرکت XY که تنها 2 محصول بنام Y , X را تولید می کند. اگرچه این طرز بیان بمنظور ساده سازی است اما می تواند بسیاری از ایده ها و طرحهای برنامه ریزی، زمانبندی و کنترل را نشان دهد. این طرز بیان شیوه تفکر طراح را برای هر محاسبه توضیح می دهد و این در حالی است که قالب نرم افزار تجاری برای برنامه ریزی اتوماتیک با در نظر گرفتن متغیرها برای انتقال پیامها و بمنظور حداقل کردن زمان طراحی انتخاب شده است. ورودیهای اصلی در محاسبات طراحی تجهیزات و امکانات بشرح زیر هستند:

• ساختار تولیدی توسط فهرست ها و صورتحسابهای مالی مواد اولیه.
• قواعد و اصول تولید و استانداردهای زمانی.
• فایلهای فهرست کالای اصلی که مواد اولیه را توضیح می دهند.
• زمانبندی تولید که زمانبندی و برنامه ریزی خروجی طراحی شده برای کالاهای تولید شده را بیان می کند.
• ساختار تولید، فهرست و صورتحساب مواد اولیه و قانونمند کردن داده ورودی

با فرض اینکه محصول Y , X دارای ساختارهای یکسان باشند، چنانکه در نمودار درختی مواد در شکل 1-11 نشان داده شده است. برای ایجاد ذهنیت اجازه دهید X را یک یویوی بچه تصور کنیم که از 2 بخش دایره ای تشکیل شده است و دارای یک رشته (ریسمان) است. فرض کنید که محصول Y , X از نظر انتهای آنها دارای تفاوت است. صورتحساب تولیدی مواد، B/M می توانند توسط قواعد و اصول تدوین شده تشکیل شوند. تشکیل ساختار صحیح B/M برای MRP مهم و حیاتی است و این امر نیازمند دارا بودند اطلاعات صحیح است. تغییر در اصول و سیاستها می توانند بصورت فیزیکی انجام شود این تغییرات در مرحله اول باید در فهرست کالای موجودی ایجاد شوند. ساختار نادرست B/M می تواند در پردازش داده ها تأثیرگذار بوده و سبب بدست آورن داده های بعدی نادرست شوند.

• فایل اصلی فهرست کالا و موجودی

بخش اصلی نوعاً شامل تعداد اجزاء و توضیحات موردی، فروشندگان اولیه و ثانویه، قیمتها، فواصل زمانی بین سفارش و تحویل، اندازه ها و مقادیر، امنیت کالاهای انبار شده و اطلاعات ارزشمند دیگر می باشد، که برای هر قطعه قابل ارائه است. تعداد و شماره های قطعه برای تمامی موارد خریداری شده تخصیص می یابد، همین طور برای کالاهای تولید شده نیز در نظر گرفته می شود. برای نمایش شرکت XY ، مؤلفه C5 کسری از قرقره در نظر گرفته می شود.

• داده های ورودی زمانبندی و برنامه ریزی اصلی

نحوه زمانبندی اصلی در جدول 2-11 نشان داده شده که رابط بین تقاضای بازار و طرح مدیریت برای پاسخگویی به تقاضا است. در شرکتهای دارای DRP ، زمانبندی و برنامه ریزی اصلی، ارتباط بین MRP و DRP را برقرار می کند. بصورت متداول شرکتهایی از MRP محروم هستند دارای طرح و زمانبندی مطلوب نیستند. آنها براحتی و نسبت به درخواست و تقاضای مشتری واکنش نشان می دهند. این شرکتها اکثراً براساس فلسفه فروش عمل می کنند و فرض را بر آن می گذارند که هر چیزی تولید شود بلافاصله باید به مشتری تحویل شود. در حقیقت زمانبندی و برنامه ریزی متناسب با مشتری صورت می گیرد. در حالت این چنین و با تولید غیر پویا فرآیند تولیدی، پرهزینه خواهد بود و مشتریان از تاریخ تحویل نامناسب و غیردقیق ناراضی هستند.

MRP مؤثر و کارآمد امکان برنامه ریزی هدفمند و کارآمد و کنترل مطلوب مبتنی بر تحلیل هزینه– فایده را در مدیریت فراهم می کند. بدین ترتیب هزینه ها توسط مدیریت بهتر، کاهش می یابند و قابلیت اطمینان نیز افزایش خواهد یافت. همین طور خدمات بیشتر و بهتری را می توان به مشتری ارائه کرد. فهرستهای زمانبندی و برنامه ریزی اصلی برحسب دوره زمانی، تولید و فرآیند مرتبط با هر محصول را در شرکت تعیین می کند. زمانبندی اصلی شامل همه محصولات و همه قطعات است که مستقل از تقاضا هستند نظیر قطعات سرویس و تعمیرات. در یک شرکت تولید برای ذخیره کردن «make-to-stoke»‌، برنامه ریزی تولیدی اصلی براساس پیش بینی تولیدات و محصولات آینده صورت می گیرد. در شرکت تولید برحسب سفارش، برنامه ریزی تولید اصلی براساس پیش بینی و ذخیره کردن انجام می شود.

• لیست اجزای بکار رفته و شبکه بندی

صفحه گسترده MRP برای هر مورد و محصول مربوط به زمانبندی اصلی تهیه می شود. اگر هر یک از اجزای محصول X یا Y مستقل از تقاضا باشند، خطوط برنامه ریزی و زمانبندی اصلی باید در رابطه با آنها در نظر گرفته شوند. جدول 3-11 ملزومات و امکانات مربوط به طراحی محصول X را در 1 هفته نشان می دهد. ردیفی که دارای عنوان «ملزومات اصلی و عمده» است واقعاً ردیفی مرتبط با برنامه ریزی اصلی برای تولید است. جدول نشان می دهد که این بخش دارای 20 واحد است. که در آن سفارش فروش و سفارش مشتری برای مدل X برای 1 هفته قبل ارائه شده است. طرح مربوط به موجودی ها، دارای 80 واحد است که برای دوره 2 هفته ای ارائه شده است. تعادلهای دوره ای بعدی، منفی هستند زیرا اگر هیچ سفارشی تحویل نشود آنگاه 85 مورد کمبود در هفته سوم بدست می آید و 150 مورد برای هفته چهارم و … . جدول 4-11 تأثیر آزادی عمل طراح و برنامه ریز را برای هفته جاری نشان می دهد. ایجاد یک سفارش خرید، برای تأکید بر تفاوت بین ترخیص سفارش طراحی شده، وصل سفارش طراحی شده و وصول برنامه ریزی،‌ زمانبندی شده صورت می گیرد. منطق MRP برای ایجاد تصویر و ذهنیت از ملزومات منابع و امکانات در طراحی افقی بکار گرفته می شود اما هیچ عملکرد ویژه ای توسط برنامه ریز براساس لحظه قبلی صورت نمی گیرد. به محض تحویل سفارش، MRP متناسب با طراحی سفارش جدد تغییر می کند. جدول 5-11 طرح مربوط به محصول X را پس از به روزسازی توسط اجرای برنامه ریزی MRP نشان می دهد. سفارشات برنامه ریزی شده برای یک مورد و برای مدت 2 هفته، 8 نیاز و ابزار را ایجاد می کند. سفارش مربوط به 85 واحد تا هفته آینده تحویل نخواهد شد. طراح با استفاده از نرم افزار اقتصادی می بایست شرایط اولیه کامپیوتری را شبیه جدول 5-11 همانند جداول 3-11 و 4-11 تشکیل دهد زیرا MRP فرض می کند که طراح دارای شناخت و آگاهی لازم برای کارکرد با این سیستم است. کاربران ساده از این واقعیت بی خبر هستند که انسان همواره تحت کنترل است و کامپیوتر سیستم را تنها در حالتی اجرا می کند که مبتنی بر استراتژی مطلوب باشد. طراحی ابزار و امکانات در هر برنامه ریزی و برای هر مورد لازم و ضروری است. جدول 5-11 در رابطه با MRP برای محصول Y است که به دنبال برنامه ریزی و زمانبندی اصلی طراحی شده است. جداول 3-11 و 4-11 نشان دادند کدهای سطح پایین برای محصولات Y , X صفر در نظر گرفته می شوند. کد سطح پائین بعنوان یک سطح ساختاری در صورتحساب مواد اولیه محسوب شده و موارد انتهایی دارای سطح صفر و اجزای تشکیل دهنده موارد انتهایی دارای سطح 1 هستند. پس از آنکه نمودارها برای کل موارد سطح 1 آماده شدند، برنامه ریزی مربوط به موارد سطح 1 صورت می گیرد. جدول 10-11 مقدار کسری مربوط به مؤلفه C5 برای هر والد (parent) را نشان می دهد. بعنوان مثال اگر رشته خریداری شده دارای طول 1000m باشد و یک طناب 0.75m برای تولید لازم باشد آنگاه برای C5 می توان نوشت (300+86)×0.75 یا 288.8 m متر.

در جدول 11-11 ، ملزومات مربوط به 760 برای C6 برای هفته 1 را نشان می دهد که برای 160 واحد از C3 بعلاوه 600 واحد از C8 را ارائه می کند. ملزومات سطح 2 برابر با آنچیزی است که برای همه موارد سطح 1 مطرح است. در مثال فرض بر آن است که C6 یک مورد خریداری شده است که در 200 محفظه انتقال یافته است. جدول 12-11 مقدار کسری را برای هر مؤلفه نشان می دهد. این امر در مورد X و مورد نهایی Y در سطح 2 قابل طرح است.

• استفاده از اطلاعات خروجی MRP :

موارد فرعی MRP در فهرست کالا و موجودی مطرح می شوند که دارای گزینه های زمانبندی شده اند و برای محاسبه نیازهای اصلی و مهم، لازم و ضروری هستند. اگر داده های فهرست موجودی نادرست باشند، ملزومات محاسبه شده اشتباه خواهند شد و بدین ترتیب نتایج نهایی مربوط به MRP اشتباه می شوند. مسأله از نظر مدیریت دشوار می شود. زیرا در عمل دستیابی به فهرست کالای صحیح و دقیق دشوار است، دقت فهرست کالا برحسب درصد بیان می شود. بعنوان مثال در این فهرست دقت محاسبه مطرح می شود. قانون شست (Thumb) بدین صورت است که حداقل 95 درصد درستی و دقت برای MRP مؤثر لازم و ضروری است. به این دلیل شرکتهایی که از MRP بهره می گیرند، در دستیابی به این سطح دقت با مشکلات جدی مواجه هستند. بکارگیری MRP توسط اعمال کنترلهای فیزیکی جدی و سخت در فهرست کالا صورت می گیرد. در این رابطه تشخیص خطاها و تغییر عوامل خطا از جمله اقدامات کنترلی است، همین طور اصلاحات کنترلی سبب می شود که عوامل خطا را بتوان تعین کرد.

• تثبیت نیازها و ملزومات

MRP مدیر را قادر می سازد تا به نیازهای مشتری در آینده بهمراه تثبیت قیمت پاسخ دهد. نمایش ارائه شده چگونگی تجهیزات و امکانات در هر سطح را نشان می دهد. صفحات گسترده می توانند از پائین بطرف بالا دنبال شوند که به آن pegging اطلاق می شود. در هر سطح از MRP ، می توان ملزومات و امکانات مورد نیاز را دنبال کرد، همین طور می توان موارد سطح بالاتر را پیدا کرد و تعیین کرد که هر مورد به چه چیزی ختم می شود. بدون MRP هر اقدامی با تأخیر مواجه می شود این امر بدلیل فقدان بینش مطلوب در رابطه با کل فرآیند رخ می دهد.

• MRP و حداقل کردن پرداختی فهرست کالا و موجودی

در اصل، MRP یک سیستم طراحی و برنامه ریزی جامع و فراگیر است و اگر بدرستی اجرا شود، نتایج و پیامدهای آن حداقل کردن فهرست موجودی خواهد بود. اصول MRP شامل (ZI) , (JIT) هستند که سبب حداقل کردن ذخائر و کالاهای انبار شده می شود. طراحی MRP می تواند توسط سیستم های اجرایی تولیدی نظیر روش kanban ژاپنی اصلاح شود. ارتباطات و وابستگی های هزینه در ژاپن سبب شده است صنایع سیاستگذاری های خود را برای حرکت و تحول در راستای کاهش هزینه مهندسی صنایع تدوین کنند. اقدام عادی و متداول در ایالات متحده برقراری تعادل و تبادل متقابل بین هزینه ها است. در این رابطه فرمولها و روابط زیادی مطرح شده است. در حال حاضر فهرست کالاها مبتنی بر درخواست و تقاضا نیستند و مستقل از این امر هستند. وابستگی آنها به کلیه موارد موجود در فهرست کالا است. وقتی MRP بصورت یکپارچه تدوین شد، سیستم DRP می تواند تأثیر مستقل بر میزان تقاضا و زمانبندی مرتبط با MRP داشته باشد.

• Lot Sizing در MRP :

استفاده از رابطه Lot Sizing بهمراه نرم افزار MRP بندرت بصورت گزینه ای و موردی صورت می گیرد بلکه آنها باید به میزان کم و با احتیاط زیاد بکار گرفته شوند. بسیاری از افراد در صنعت اعتقاد دارند که MRP برای تولیدات در سطح وسیع و مقیاس بالا لازم و ضروری است. بخش اعظم نرم افزار MRP  شامل گزینه تخصیص دوره زمانی برای تعیین و تأمین سفارشات است. این گزینه ها برای ساده سازی فرآیند سفارش دهی ایجاد شده اند. اگر Sizing Lot در محاسبات اعمال نشود، آنگاه MRP از نظر مقیاس و سطح محاسباتی با محدودیت مواجه می شود. اکثر تحقیقات صورت گرفته نشان دهنده ترکیب امکانات است. منطق معمول برای ایجاد توازن بین هزینه های نگهداری و هزینه های برپایی «setup»‌ بکار می رود. این امر توسط بهره گیری از الگوریتم های مختلف انجام می شود. کاربران الگوریتم های Lot Sizing باید آگاه باشند که روابطی نظیر wagner-whiten یا توازن دوره ای هزینه های اصلی یا مورد نظر قرار نمی دهند. با این حال مردم هنوز با روشهای مربوطه برای Lot Sizing چند سطحی که مبتنی بر MRP هستند، درگیر هستند. که از آن جمله می توان به هزینه های بیش از حد ساده سازی شده و هزینه های نگهداری اشاره کرد. مسأله دیگر مربوط به الگوریتم های Lot Sizing در MRP آن است که اندازه بهینه شده برای موارد اصلی و والد نتایجی را شبیه موارد غیر بهینه شده ارائه می دهند. وقتی مسأله تنظیم و تعیین هزینه مطرح است، ایجاد توازن و تعادل در هزینه می تواند بسیار پیچیده شود. نتیجه آن است که باید بصورت ساختاری مقادیر زیاد و اندازه های بزرگ را توسط نرم افزار MRP محاسبه کرد. مدیر باید دلایل محکم و واضح را برای بکارگیری طراحی مواد و تجهیزات داشته باشد. فلسفه مدیریتی تنها بر اساس اقدامات و فعالیتهای زمانی و چگونگی صرف هزینه ها متناسب با زمان استوار است.

• امنیت کالاهای انبار شده:

امنیت کالاهای انبار شده برای موارد مستقل از سفارش و تقاضا:

بعنوان یک قانون کلی، امنیت کالاهای انبار شده نباید براساس موارد مستقل از تقاضا تعیین و توسط MRP برنامه ریزی شود. در این رابطه موارد استثناء وجود دارد که از آن جمله می توان مسائل کیفی، تلفات و علل مشابه که به در دسترس بودن وابستگی ندارند. در مراجع قبلی وابستگی به تقاضا بصورت جدی در نظر گرفته می شد و باید بین هزینه و تقاضا تعادل برقرار شود. تجربه مربوط به MRP نشان داده که صرفه جویی هزینه و ایجاد فرصتهای جدید می تواند با ایجاد تعادل ایجاد شود. این امر سبب بهبود کنترل کیفی و کاهش پرداختها می شود که توسط روابط تئوری قابل محاسبه نیستند. بدلیل اینکه MRP نگرش و درک را در رابطه با مقدار کالای ذخیره شده ایجاد می کند، در عمل دارای کارآیی و قابلیت مطلوب است و بدین ترتیب برنامه ریزی های MRP وابستگی کمتری به امنیت کالاهای انبار شده دارند. این ایده در رابطه با خطاهای پیش بینی در طراحی و برنامه ریزی مؤثر و کارآمد است.

تعداد صفحه :86

دانلود پایان نامه طرح ریزی توزیع نیازمندیها

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه طرح ریزی توزیع نیازمندیها دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

« طرح ریزی توزیع نیازمندیها »

   طرح ریزی توزیع نیازمندیها ((DRP اولین بار بعنوان یک روش فنی برای طرح ریزی عملیاتهای توزیع و پخش شرکتهای تولیدی ارائه و مورد توجه قرار گرفت. بعنوان یک نتیجه تجربی که توسط این روش در شرکتهای تولیدی بدست آمد DRP می توانست برای اکثر انواع و نمونه های عملیاتی توزیعی و پخش و فرآیند های مرتبط بکار گرفته شود. DRP امکان هماهنگ کردن سیاستهای کاری سازمانها و شرکتهای چند گانه را فراهم کرد، حتی در مواردی که عملیاتهای تولیدی و توزیع در سازمانها و شرکتهای مختلف و متفاوت یا توسط ساختارهای مشارکتی (بصورت اشتراکی) انجام می شوند. ایده و طرح DRP فعال کننده و محرک زنجیر(supply-chain) است که در آن مسأله اصلی برقراری توازن و تعادل دارائی و هزینه های اجرای عملیات در حالی است که بتوان سرویس دهی مطلوب در سطح کل جهان را به مشتری ارائه داد. DRP کارایی و قابلیت اصلی برای چنین اقداماتی نظیر سرویس دهی به مشتری، مدیریت فهرست کالا و دارائی ، خرید ، سودمندی و تأثیرگذاری تولیدی و حداکثر میزان سود را بهبود می بخشد.

DRP از تکنیکهای طرح ریزی مرحله ای زمانی که بسیار شبیه MRP هستند و در فرآیند ساخت و تولید بکار می رود، استفاده می کند. با استفاده از تکنیک طرح ریزی مرحله ای زمانی در هر دو مرحله توزیع و ساخت و تولید بسیاری از مشکلات تجارت و داد و ستد که ناشی از تولید و توزیع هستند به طرز چشمگیری کاهش می یابند. فلسفه و اصول مدیریتی DRP در رابطه با مدیریت توزیع همانند توزیع و گسترش زنجیر- موجودی (supply-chain)  در رابطه با تولید است، حتی وقتی که شرکتهای مستقل دراین فرآیند شرکت داشته باشند. DRP امکان مشارکت بین رقبای تجاری تولید کننده و توزیعی را فراهم و انگیزه ها برای فعالیت بصورت یک واحد یکپارچه را در آنجا ایجاد می کند. بصورت قراردادی و متداول آنها سازمانها و شرکتهای مستقل و جدایی بودند. این تفکیک و جدایی سبب بروز پیچیدگی و ناکارآمدی و ضررهای مالی ناشی از فرآنندهای مختلف و سیستم های گوناگونی و حتی اهداف پیچیده و تصمیماتی دشوار از نظر اجرایی شود.

این الحاق و یکپارچگی در طرح ریزی نیازمندیهای توزیعی در یک شیوه و روش مدیریتی برای طرح ریزی اهداف و مقاصد توزیعی و کنترلی بنام DRPII شناخته می شود. این امر بسیار شبیه الحاق و یکپارچگی طرح ریزی نیازمندیهای مواد اولیه (MRP) در یک فرآیند کاملتر و گسترده تر مرتبط با طرح ریزی منایع ساخت و تولید و کنترلی است که بنام MRPII شناخته می شود. لغات و اصطلاحات جدیدی برای این منظور ساخته شده اند که شرکتها یاد بگیرند چگونه به یکدیگر الحاق یافته و یک واحد یکپارچه شوند و برهمین اساس از سیستم های کامپیوتری واحد استفاده کرده و MRPII را با DRPII تلفیق کنند تا بصورت یک فرآیند کنترلی و اطلاعاتی مدیریتی سیاستها و راهبردها درآیند.

- ایده اساسی و پایه ای DRP

DRP ، طرح ریزی تغییرات و تحولات مواد خام از نظر ورود به انبار، میزان استفاده و مصرف و خروج کالا و شبکه توزیعی است. DRP مواد موجود را که در فهرست کالا و موجودی ثبت شده در نظر می گیرد این مواد، موادی هستند که می توان آنها را وارد شبکه توزیعی کرد تا پاسخها و نتایج لحظه ای را بتوان در رابطه با درخواست و نیازهای مشتری ارئه کرد.

- طرح ریزی مرحله ای زمانی

طرح ریزی مرحله ای زمانی جزو اصلی DRP  و MRP است. DRP برای بازسازی و زیرسازی مجدد طرح ریزی توزیع بصورت یک تکنیک استاندارد در می آیند.  تکنیکهای  طرح ریزی ظرفیت می تواند برای تعیین نیازمندیها و تجهیزات حمل و نقل، انبار و دیگر منابع مهم مورد استفاده قرار بگیرد. با استفاده از اطلاعات سیاستهای DRP ، مدیریت می تواند منابع توزیع را برای حمایت و پشتیبانی از استراتژی های تجاری آینده شرکت بصورت کلی و جامع بررسی کند. تنهاMRP امکان پیشرفت و تکمیل JIT را برای اقدامات DRP ساخت و تولیدی در زمینه ارزیابی و بررسی یک فلسفه و طرح JIT در مورد توزیع و دیگر اقدامات و محیطهای غیرتولیدی را فراهم می کند. این امر بدان دلیل رخ می دهد که MRP و DRP یک مفهوم و تعریف عملیاتی و کاربردی در رابطه تعریف (just-in-tim) «دقیقآ لحظه ای» را ارائه می کند. DRP ، تغییرات و تحولات مواد را در ورودی، داخل و خارج از شبکه توزیعی طراحی می کند. این سیستم برای اصلاح و بهبود کارآیی و قابلیت دارائی و کالا در شبکه های توزیعی تکمیل شد. اهداف مربوط به آن بهبود کارایی و قابلیت کیفیت تحویل کالا (محصول) به مشتری و حداقل کردن میزان مصرف مواد اولیه و موجودی و بدست آوردن هزینه های توزیع کلی کمتر، بودند.کاربرد اصلی DRP، طراحی میزان تغییرات مواد در شبکه توزیع است. این هدف، طرح ریزی بازسازی و زیرسازی مجدد سفارشات توسط تولیدکننده ها یا مصرف کنندگان را نیز در برمی گیرد. بدین ترتیب زمان صرف شده، متناسب با میزان سفارش و مصرف مشتری اصلاح می شود. بعنوان یک نتیجه DRP تمامی اقدامات و فعالیتهای زیرسازی مجدد را برای بهبود فهرست کالا و موجودی متناسب با سطوح تعریف شده مدیریتی از تمام جهات، درزمینه شبکه توزیع را طراحی و طرح ریزی می کند.

- هدف اولیه از بکارگیری DRP :

   هدف اولیه از DRP بدست آوردن فهرست کالا و موجودی متعادل و متوازن در تمامی نقاط و حالتهای مناسب در شبکه است. در محیط لحظه ای کنونی (که دارای تغییرات لحظه ای است) این امر بدان معنی است که می توان بکمک آن پاسخهای سریع، لحظه ای و مناسب را در واکنش به درخواستهای مشتری در فهرست کالا و موجودی و شبکه توزیع اعمال کرد. هرشرکتی را که در نظر بگیرید دارای فعالیتهای تولیدی یا توزیعی است. DRP قادر است کارایی و قابلیت منایع توزیع مواد (خام)، سرمایه گذاری در فهرست کالا و موجودی و سرمایه گذاری کاری (تولیدی) را اصلاح کند.

- ارتباط طرح ریزی توزیع

   DRP یک ارتباط (رابط) در یک شرکت است و اطلاعات لازم را برای بخش مدیریت در رابطه با مراحل تولید و فعالیت شرکت که اطلاع از آنها برای اطمینان از عملکرد صحیح تجهیزات در شبکه لازم و ضروری لازم است ارائه می کند، تا بدین ترتیب بتوان به اهداف طرح تجاری دست یافت، زمانی که طرح تجاری بنا به دلیل میزان مواد(اولیه) موجود قابل اجرا و عملی نباشد، اطلاعات DRP و MRP بعنوان ملاک و شاخص در نظر گرفته شده ، بدین ترتیب طراح این امکان را خواهد یافت تا تغییرات و چیدمان مجدد را برای ارائه طرح تجاری مطلوب و اعمال تغییرات تأثیرگذاردرآن انجام دهد.قهرست کالای کلی براساس زنجیر موجودی(supply chain)  تهیه می شود و تنها بدین وسیله مدیران می توانستند به تغییرات و رخدادها پاسخ مناسب داده و فرآیند تجاری را بصورت مطلوب ادامه دهند. در گذشته محدوده ها و مرزهای سود بسیار بزرگتر و میزان رقابت کمتر بود همین طور فهرست کالا و موجودی بصورت کلی و گسترده تهیه و مورد استفاده قرار می گرفت. شرایط اقتصادی، رقابت در عرصه جهانی و انتظارات مصرف کنندگان کنونی  لزوم بهره گیری از یک سیاست و خط مشی بدون رقابت و تنش را بخوبی تحمیل می کند.

- نگاهی شفاف و دقیق بر توزیع

   در رابطه با DRP برای انجام یک فعالیت> سیستم باید قابلیت نظارت و کنترل کلیه تغییرات و تحولات مواد (خام) را در شبکه زنجیر- موجودی داشته باشد. آگاهی از چگونگی تغییرات طرح ریزی شده برای هر واحد ذخیره محصولات (SKJ) امکان تصحیح اطلاعات را برای هدف متناسب با منابع تهیه و تولید فراهم کرده که در نهایت سبب کنترل و تحت نظر داشتن جریان JIT مواد خام یا (محصولات) خواهد شد. این نتایج بصورت قابل توجهی بر کیفیت خدمات به مشتری تأثیرگذار می باشند.

- just in time  (دقیقآ مبتنی بر زمان)

اهداف عملکرد مبتنی بر زمان شامل موارد زیر است:

• تحویل محصولات طبق برنامه زمانبندی شده با تعداد مورد درخواست و نیاز مشتری ها
• تحویل محصولی با کیفیت بالا بدون نیاز به افزایش زمان تولید
• تعیین میزان تلفات و ضرر و زیان
• بهبود و پیشرفت سودمندی و کارآمدی کارمندان و کارگران
• پیشرفت و حرکت مداوم در جهت بهبود و اصلاح (عملیات تولیدی)

مدیریت فهرست کالا و موجودی باید با بهره گیری از طرح ریزی مرحله ای ازمانی که برای یک شرکت انجام شده ، صورت بگیرد تا در نهایت بتوان به اهداف نهایی نائل شد. طرح ریزی نقش مهم و اصلی را در ایجاد مواد اولیه موجود در آینده ای نزدیک برای ادامه تولید ایفا می کند. طرح ریزی بنام MRP در زمینه ساخت و تولید و DRP در زمینه توزیع نامیده می شود. پیش زمینه لازم برای توزیع JIT طرح ریزی مجدد مرحله ای زمانی برای DRP که باید حتمآ موجود باشد. DRP ابزار یا تجهیزات یا مواد اولیه طرح ریزی و بعنوان منبعی مهم و حیاتی برای برآورده کردن نیازها و درخواستهای مشتری محسوب می شود. DRP بهترین فرصت را برای دستیابی به توزیع مبتنی بر برنامه و زمان تعیین شده ، فراهم می کند. بدون DRP فرآیند توزیع باید براساس پاسخ به احتمال تصادفی یا میزان تقاضای مشتریان عمل کند که به هیچ عنوان عملکردی لحظه ای و منطبق بر برنامه زمانبندی شده نخواهد بود.

-  نمایش و توضیح منطق DRP :

   منطق محاسباتی مربوط به طرح ریزی نیازمندیهای توزیعی بسیار شبیه به چیزی است که در رابطه با طرح ریزی نیازمندیهای مواد اولیه (خام) از آن استفاده می شود. هر دوی آنها دارای داده های ورودی هستند. در MRP ، ورودی ها ، صورتحساب ساختار و اساس محصول با دقتی است که بتواند توازن و تعادل در فهرست کالا و موجودی و برنامه ریزی و زمانبندی تولیدی اصلی را ایجاد کند. در DRP ، ورودیها ساختار شبکه توزیعی هستند که توازن را برای درخواست روزانه یا هفتگی باری هر محصول در هر نقطه ای از شبکه برقرار کند.

- مثال: مثال زیر روش محاسبه DRP و تأکیدها و ضرورتهایی که به طراح گوشزد می شود را بدون کامپیوتر به طراح نشان می دهد، این امر در ابتدای هر مرحله رخ می دهد. طراح نیازی به مداخله در هر مرحله ندارد.

نرم افزار DRP شرایط را با در نظر گرفتن متغیر های مدیریتی و تغییرات زمانبندی ، محاسبه می کند. بعنوان مثال، نرم افزار کامپیوتری از یک قالب و چهارچوب سفارش طراحی شده افقی استفاده می کند. تعداد دوره های طرح ریزی در آینده بدون داشتن شرایط اولیه یا برنامه ریزی و زمانبندی امکان پدیر نیست. اگر برنامه کامپیوتری نیازی به ایجاد تغییرات یا برنامه ریزی و زمانبندی را در چهارچوب افقی تشخیص دهد ، این امر را توسط پیغامی به طراح منتقل می کند. این پیغام بیان می دارد که در شرایط موجود امکان برقراری توازن و تعادل بین موارد مورد نظر وجود ندارد و باید تغییراتی در نقاطی که تشخیص داده شده ، صورت بگیرد. این پیغام در هر توالی و ترتیب پیشروی برنامه تکرار می شود، ترتیب اولویت و تقدم بسیار مهم و حیاتی است زیرا در برخی از نقاط  و بخشهای فهرست کالا و موجودی ، تغییرات بسیار حیاتی و ضروری و در برخی دیگر دارای اهمیت چندانی نیستند.

-  ساختار شبکه توزیع

   شکل 1-20 مدل محصول را به همراه ارتباطات در شبکه توزیع شرکت را نشان می دهد. این شکل بسیار شبیه به صورتحسابهای گرافیکی (ترسیمی) مواد خام است که در MRP استفاده شده اند. فرض برآن است که باقیمانده خروجی های سمت غربی در 2 مراکز توزیع بنامهای DC1 و DC2  بکارگرفته شوند. DC1  تغذیه ناحیه غربی را تأمین می کند و DC2 تغذیه ناحیه جنوب غربی را تأمین می کند. خروجی های باقیمانده از بخش جنوب شرقی توسط DC3  مصرف و DC4 تغذیه جنوبی ترین بخش را برعهده دارد. با فرض اینکه DC1 و DC2 از مراکز توزیع ناحیه غربی بنام RDC10  تغذیه شوند و DC3 و DC4 از مراکز توزیع شرقی بنام RDC20  تغذیه شوند، این چهارچوب طراحی شده است.

فرض برآن است که 2  مراکز توزیع منطقه ای توسط تولید کنندگان و توزیع کنندگان اولیه (اصلی) زیادی پشتیبانی شوند. برای ساده سازی این مثال تنها سیاستهای کاری مربوط به یک محصول Y را توضیح می دهیم. محصول Y توسط یک شرکت تولید شده است، این شرکت مبدأ و محل تولید اصلی این محصول نامیده می شود ، پس از آن این محصول بوسیله DRP و از طریق RDC10 و RDC20  توزیع می شود.

- محاسبات DRP:

   مثالهایی که از DRP در این فصل مورد استفاده قرار گرفتند براساس دوره زمانی هفته ای طراحی شده بودند. هر نوع طراحی دوره ای دیگری نظیر روزانه یا ساعتی نیز می تواند انتخاب شود. اما غالبآ از نظر کاربردی دروه هفتگی استفاده می شود. برای این دوره نیز باید دوره هایی خاص در درون آن تعریف شوند. دوره های اولیه ممکن است چند روز باشد و پس از آن چند هفته ، سپس ماهانه یا در نهایت دوره های 3  ماهه تعریف شوند. سیستم ممکن است براساس دوره های تعریف شده عمل نکند و تنها منطبق بر ستونها و ترتیب توالی ثبت داده ها ، رفتار کند. محور افقی زمان متناسب با توانمندی واکنش و عکس العمل به شبکه تولیدی ، پیش می رود. انتخاب 8  هفته ای یک نمونه عادی برای برنامه ریزی و بررسی سیستم است.

جدول 1-20 یک طرح زمانی مرحله ای را برای محصول Y  نشان می دهد. DC1 مسیرهای متعددی را بهمراه محصولات متعدد دنبال کرده ، DC1 بعنوان یک طرح  DRP برای هر محصول که باید توزیع شود شناخته و بکار گرفته می شود. طرح DRP میان تقاضا را از یک هفته تا هفته آینده نشان می دهد برنامه ریزی متناسب با زمان است ، بدین ترتیب توازن و تعادل در رابطه با تولید متناسب تقاضا انجام می شود. برای این مثال ، میزان تقاضاهای تعدیل شده از کل خروجی ها برابر با 10 واحد برای محصول Y در هفته جاری ، ارائه شده اند. 10 واحد در هفته 2 ، 20 واحد در هفته 3 و به همین ترتیب. جدول نشان می دهد که در فهرست کالای موجودی DC1 ، 50 واحد از محصول Y وجود دارد. همین طور نشان می دهد که 10  واحد برای انتقال در هفته جاری بسته بندی شده اند و تا پایان هفته 40  واحد از انبار ترخیص و به مقصد ارسال می شوند. 10  واحد در هفته 2  انتقال خواهند یافت و 20  واحد نیز در هفته 3 . در انتهای هفته سوم 10  واحد خارج شده و این بدان معنی است که هفته چهارم ، 10  واحد موجودی داریم.

جدول 1-20 صفحه 6-20

   ثبت داده های در جدول 2-20 برای نشان دادن (میزان دستیابی) به اهداف صورت می گیرد. نرم افزازهای کنونی بصورت اتوماتیک میزان سفارشات را طرح ریزی و چندین دوره زمانی جلوتر را برای شرکت برنامه ریزی می کنند. ردیف سفارش طراحی شده« plenned order » به وضوح و بصورت دقیق نتایج DRP ثبت شده را بصورت یک پرونده طرح ریزی ارائه می کند. این بخش نشان می دهد که در هفته چهارم از شروع برنامه ریزی ، 10  واحد از محصول مورد نظر موجودی خواهیم داشت. این امر با استناد به 30  واحد درخواست مشتریان است که برای آنها ارسال شده است. در هفته پنجم توازن تا 30  کاهش می یابد. ترازهای منفی به همین ترتیب ادامه می یابند تا زمانی که در سیستم تصمیم به اصلاح و تصحیح گرفته شود. این تصمیم باید متناسب با میزان تولید، موجودی ، مسائل مالی ، حمل ونقل ، زمانبندی تحویل کالا به مشتری و عوامل بسیار دیگر صورت بگیرد.

تعداد صفحه :34

دانلود مقاله برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

برنامه ریزی استراتژیک و مدل برایسون

برنامه ریزی استراتژیک

بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.

تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

تعداد صفحه :7

دانلود پایان نامه برنامه ریزی استراتژیک تعریف برنامه‌ریزی

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه برنامه ریزی استراتژیک تعریف برنامه‌ریزی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

برنامه ریزی استراتژیک تعریف برنامه‌ریزی

برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه‌ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. از جنبه ماهیت، برنامه‌ریزی دارای انواع برنامه‌ریزی فیزیکی ، سازمانی، فرایند، مالی، وظیفه‌ای و عمومی است. از جنبه افق زمانی، برنامه‌ریزی را می‌توان در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت ، برنامه‌ریزی میان مدت و برنامه‌ریزی بلندمدت دسته‌بندی کرد.
بیشتر برنامه‌ریزی‌ها بر اساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل آرمان‌ها و اهداف- طرح‌ها و اقدامات- منابع موردنیاز هستند. در این مدل‌ها ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمانها تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع موردنیاز برای انجام پروژه برآورد می‌گردند.

برنامه‌ریزی و تغییر

تغییر در شرایط محیط، سیاست‌ها، نگرش‌ها، دیدگاه‌ها، ساختارها، نظام ها و . . . عواملی هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته که در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه‌ریزی در شکل اشاره شده در فوق ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. بر خلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند در برنامه ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی استراتژیک را به کار برد.

استراتژی

استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاه‌ها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی ، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه‌ریزی استراتژیک برنامه‌ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه‌ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژی‌هاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند عمر کوتاه یا بلند داشته باشد برنامه‌ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه‌ریزی بلند‌مدت یا کوتاه‌مدت باشد اما رویکردی متفاوت دارد. مدیریت استراتژیک

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد.

استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
• چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی
• اجرای استراتژی
• ارزیابی استراتژی

• تحلیل وضعیت
• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
• تجزیه و تحلیل محیط خارجی

• تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

• اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

• ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• کامیابی‌های گذشته سازمان
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
• نارسایی در کاربرد وظایف فوری

بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

• خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

• خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

• اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
• مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

• خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

• خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

• خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

• خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

• خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

فرهنگ و مدیریت استراتژیک

یک تفاوت اساسی میان نظام فرهنگی کشور ما با سایر کشورها وجود دارد که کار ساماندهی فرهنگ را مقوله‌ای سهل و ممتنع می‌نماید و آن این است که در بسیاری از کشورها فرهنگ (عمومی، تاریخی و دینی) در خدمت موفقیتهای سیاسی و اقتصادی قرار می‌گیرد، در حالیکه در نظام اسلامی‌ ما همه سازمانها و امکانات و توانمندیها در راستای یک هدف ایدئولوژیک و فرهنگی تعریف شده‌اند.
بنابراین قرار است که همه سازمانها و نهادها برای رسیدن به آن ایده بزرگ فرهنگی و در راستای تحقق آن گام بردارند که موجب و موجد مزایای فراوانی خواهد بود اما از طرفی این امر باعث گسست برنامه‌‌ریزی فرهنگی در اثر عواملی چون: مشابهت، تعارض، تضاد، نیمه‌کارگی، یکدست‌نبودن، خارج از محدوده‌گی، دست‌به‌دست‌کردن، تشریفاتی‌شدن، تظاهرگرائی و غیره گردیده است. سازمانها و نهادهای بسیاری هستند که بستگی به موقعیت و شرایط، خود را در امور فرهنگی همه‌کاره یا هیچ‌کاره می‌دانند. در پیروزیها و موفقیتها شریک می‌شوند و در کوتاهیها و اشتباهات پای خود را کنار کشیده و سلب مسئولیت می‌کنند. به نظر می‌رسد که بررسی و تطبیق و هماهنگی وظایف نهادها و سازمانهای فرهنگی یا چند‌بعدی در زمره اقدامات اساسی برای توسعه همه‌جانبه و دستیابی به اهداف کلان است. و اما آنچه به عنوان مدیریت استراتژیک جای خود را در همة سازمانهای دولتی و خصوصی کشورهای صنعتی و فراصنعتی بازنموده و راه کامیابیهای بزرگ ملّی را برای آنها هموار نموده است در کشورهای در حال رشد و از جمله ایران ما، با گامهای کوتاه و نامطمئن در حال پیش‌آمدن است. البته این مساله در مورد نهادهای دولتی به ویژه در زمینه‌های صنعتی، تجاری و خدماتی و علی‌الخصوص سازمانهای فرهنگی مصداق کاملاً بارزی دارد.
تعداد صفحه :28

دانلود پایان نامه برنامه ریزی احتیاجات مواد

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه برنامه ریزی احتیاجات مواد دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مقدمه

از مسئولیتهای مهم و اساسی در واحدهای صنعتی ، برنامه ریزی و کنترل موجودیها است

فعالیتها گرد آوری شده با عنوان کنترل موجودیها همواره مورد توجه خاص مدیریت ، بخش کنترل مواد و سفارشات و مهندسی صنایع است . سایر واحدهای صنعت نیز با توجه به اهداف و وظایفی که به عهده دارند هر یک به نوعی خاص ، سیستمهای برنامه ریزی و کنترل موجودیهای خود را با نظامها و استراتژی های مناسب هماهنگ کرده .

در این میان وظیفه مسئولین و دست اندارکارن بخش کنترل تولید و موجودیها و مهندسی صنایع و مدیریت مواد و سفارشات آن است که با در نظر گرفتن اهداف و استراتژیهای کل سازمان و ضمن توجه به مجموعه عوامل و شرایط حاکم بر سازمان روشها و سیاستهایی را اتخاذ نموده و به اجرا در آورنده که دراقتصاد کل سازمان اثر مثبت داشته باشد .

درشرایط امروزی صنعت با استفاده از سیستمهای پیشرفته تر تولید سیستمهای انعطاف پذیر ( FMS ) و تولید به هنگام( JIT ) سعی می شود که سطح موجودی ها را در کارخانه پائین نگهدارند . با این حال هنوز سرمایه درگیر به صورت موجودی در بسیاری از شرکتها و کارخانه های تولید بسیار زیاد می باشد .

علیرغم هزینه های مرتبط با نگهداری موجودیها ، داشتن موجودی در کارخانه امری غیر قابل اجتناب می باشد . مساله مهم این است که هزینه های روبرو شدن با کمبود کالا و مواد اولیه و قطعات یدکی ، مشکلات توقف تولید ، از دست رفتن فرصت فروش کالا وکسر

شهرت سازمان را در برخواهد داشت . در مواردی ممکن است که ضرر و زیان های مورد بالا از هزینه نگهداری موجود بیشتر شود .

هدف اصلی برنامه ریزی تولید موجودی این است که با تجزیه و تحلیل شرایط و هزینه ها ، مناسبترین سیاستهای را برای سفارش و نگهداری موجودی در کارخانه بگیرند .

فعالیتهای برنامه ریزی تولید و کنترل موجودی ، همانگونه که از نامش معلوم است به دو بخش برنامه ریزی تولید و بخش کنترل موجودی قابل تجزیه است در بخش برنامه ریزی تولید ، برنامه ریزی سیاستها و شیوه های مناسب و اقتصادی برای تولید بهتر مشخص می گردد و دربخش کنترل موجودی نقش اجرا کننده و به کار گیرنده و نظارت روی موجودیها می باشد .

امور برنامه ریزی و کنترل موجودیها باید با همکاری و تبادل نظر نزدیک با حسابداری صنعتی ، بخش فروش و بازار یابی ، امور تولید بخش خرید و تدارکات و انبارها و به بررسی شرایط و تدوین سیاستها و نظام تولید و موجودی خود می پردازند.

سیستم برنامه ریزی مواد یک سستم اطلاعاتی برای هماهنگی برنامه های تفضیلی در سیستمهای تولید چند مرحله ای می باشد در این سیستم قطعات و مواد با توجه به محصول نهایی برنامه ریزی می شوند یا به عبارتی وابسته به محصول نهایی می باشند . در سیستم برنامه ریزی مواد ابتدا محصول نهایی را در نظر می گیریم ، سپس آن را به اجراء تشکیل دهنده اش تجزیه می کنیم و آنگاه با توجه به زمان احتیاج به هر یک از مواد و قطعات برنامه ریزی های لازم را انجام می دهیم . این سیستم به ما کمک می کند تا بتوانیم فعالیتهای مربوط به تدارک قطعات و مواد را مشخص و زمان انجام آنها را در طول برنامه تعیین کنیم . در این سیستم اجزاء تشکیل دهنده محصول شناسائی شده میزان هر یک از اجزاء تعیین و طول زمان لازم برای تهیه آنها موعد مقرر مشخص می شود یک سیستم (MRP) اساساً برای پاسخ به این سئوال طراحی می گردد که برای رسیدن به مقاد یر پیش بینی نشده در برنامه سالانه تولید ( MPS ) چه کالایی ، به چه مقدار و در چه زمانی باید خریداری یا ساخته شوند ؟

فصل اول:

1-1تاریخچه برنامه ریزی احتیاجات

MRP دراوایل دهه 1960 به عنوان یک رویکرد کامپیوتری به برنامه ریزی تدارک و تولید مواد در آمریکا شکل گرفته و کتاب راهنمای کامل آن در سال 1975 توسط ارلیکی منتشر گردید.
بدون شک تنکیک MRP پیش از جنگ جهانی دوم نیز به صورت دستی و به شکلی تلفیقی در بخش های مختلف اروپا بکار گرفته می شد. با این حال، آنچه که ارلیکی دریافت، این بود که کامپیوتر امکان بکارگیری کلیه جزئیات تکنیک MRP را فراهم ساخته و این امر تکنیک مزبور را در مدیریت موجودی‌های در جریان تولید بسیار اثر بخش می سازد.
طرح اولیه فوق برای بکارگیری کامپیوتری MRP، بر مبنای یک پردازشگر لیست مواد (BOMP) ایجاد گردیده بود. این پردازشگر، برنامه تولیدی اقلام والد را به برنامه تولید یا خرید اقلام جزء تبدیل می نمود. این امر با بسط دادن یا باصطلاح انفجار نیازمندی های محصول بالاترین سطح در طول لیست مواد (BOM)، به منظور تعیین تقاضای قطعات انجام می گرفت. سپس تقاضای ناخالص پیش بینی شده، با موجودی های در دست و سفارشات در طول افق زمانی برنامه ریزی و در هر سطح از BOM مقایسه می گردید. این سیستمها روی کامپیوترهای بزرگ(مین فریم( پیاده شده و در بخش های متمرکز بر برنامه ریزی مواد در شرکت های بزرگ اجرا می گردیدند.
با گذر زمان، نصب این سیستم ها در شرکت های مختلف گسترش یافت و به منظور افزایش دامنه عملکرد این سیستم های نرم افزاری، توابع عملیاتی متعددی به آنها اضافه گردید. از جمله توسعه های صورت گرفته بر روی سیستم اولیه می‌توان به سر برنامه تولید(MPS)، کنترل فعالیت تولید (PAC)، برنامه ریزی سرانگشتی ظرفیت (RCCP)، برنامه ریزی احتیاجات (نیازمندی های) ظرفیت (CRP)، و خرید اشاره نمود.
ترکیب مدول های برنامه ریزی یعنی (CRP,MRP,MPS) و مدول های اجرایی (یعنی PAC و خرید) و نیز ایجاد شرایطی که سیکل برنامه ریزی بتواند از سیکل اجرایی بازخوردهای لازم را دریافت نماید، منجر به نوع کامل تری از MRP گردید که به آن MRP حلقه بسته گویند. با اضافه کردن مدول های مالی خاصی به MRP حلقه بسته و همچنین توسعه سربرنامه تولید به منظور پذیرش وظایف کامل تری به عنوان یک برنامه اصلی یا مرجع و بالاخره امکان پشتیبانی برنامه ریزی بازرگانی از لحاظ جنبه های مالی آن، سیستم کاملی حاصل می‌شود که در واقع رویکردی یکپارچه را برای مدیرتی منابع تولیدی ارائه می دهد. این MRP توسعه یافته، برنامه ریزی منابع تولیدی یا MRP-II نامیده می شود. از سال 1980همچنان که پیاده سازی MRP روی کامپیوترهای کوچکتر و ریزکامپیوترها امکان پذیر می گردید، نصب سیستم های MRPنیز به روند صعودی خود ادامه می داد.
فراگیر شدن MRP ناشی از تلاش و به عبارتی جهادی است که جامعه کنترل تولید و موجودی آمریکا(APICS) در اوایل دهه 1970 به راه انداخت. نقطه تمرکز حرکت فوق در واقع ایجاد این باور بود که MRP یک راه حل مطمئن است، زیرا یک سیستم یکپارچه ارتباطات و پشتیبانی تصمیم گیری است که کلیه فعالیتهای تولیدی- تجاری را پشتیبانی می کند. همچنین بر این نکته تأکید می شد که لازمه موفقیت برنامه های اجرایی MRP، در اصل تعهد مدیریت و آمزوش کلیه نیروهای تولیدی می باشد. به این ترتیب نقش تکنیک های بهینه سازی مبتنی بر تحقیق در عملیات و علم مدیریت به تدریج کمرنگ گردید. آن چه مرتباً تصریح می شد این بود که مسائل واقعی موجود در صنایع، مسائل مرتبط با نظم، آموزش، درک و ارتباطات می باشند(نه مسائل عددی و بهینه سازی). این پیام که توسط APICS مطرح و تبلیغ می شد، از طریق گروه کثیری از مشاوران(که اغلب همچون حواریون آن بودند) در هر گوشه بازگو شده و از طرف صنایع کامپیوتر نیز که مشتاق گسترش کاربرد آن بودند چون پژواکی تکرار می گردید.
از جمله مهمترین عللی که منجر به استفاده گسترده از MRP به عنوان یک تکنیک مدیریت تولید گردید، استفاده آن از قابلیت های کامپیوتر برای ذخیره سازی و دستیابی به حجم بالایی از اطلاعات بود که این امر خود برای اداره هر شرکت ضروری می نمود. به علاوه سیستم MRP به ایجاد هماهنگی میان فعالیت‌های مختلف همانند مهندسی، تولید و مواد در واحد تولیدی کمک می‌کرد. به این ترتیب جذابیت MRP II نه تنها به خاطر نقش آن به عنوان یک پشتیبان تصمیم گیری مدیریت بود، بلکه از آن مهمتر نقش یکپارچه کننده آن در سازمان تولیدی بود که آن را حایز اهمیت می نمود.
امروزه تفکراتی در زمینه چگونگی یکپارچه سازی سیستم هایی از نوع MRP با محیط تولید یکپارچه کامپیوتر(CIM) و کفایت چنین سیستم هایی در مقیاسه با فلسفه های تولیدی جایگزین مانند تولید بموقع(JIT) و تکنیک های انحصاری مانند تکنولوژی تولید بهینه(OPT) چنین سیستم هایی، و نیز شکست های مکرر در دستیابی به مزایای وعده داده شده آنها، سئوالات متعددی در زمینه اثر بخشی MRP مطرح می گردند.

برنامه ریزی منابع تولید یا MPR II، یک مفهوم بسیار متحول کنند بود که از MPR ساده (برنامه ریزی نیازمندی مواد)ایجاد گردید و دامنه اش به تمامی بخشهای سیستم تولید کشیده شد. مفهوم MRP-II به سادگی از بحث مدیریت نقطه سفارش زاده شد و به تدریج به یک سیستم پیچیده در زمان ما تبدیل گردید.
در اواخر دهه پنجاه میلادی، بحث نقطه سفارش به مفهومی ساخت یافته تر تبدیل شد. نوعی بحث از تقاضای ناخالص و برنامه زمان بندی سفارشات. فقط یک مسأله کوچک وجود داشت: موجودی در دست در آن منظور نشده بود. تولید کنندگان شروع به ایجاد فرمولی جهت غلبه بر این مشکل نمودند. با تکمیل تدریجی فرآیند، ظرافت های بیشتری به آن افزوده شدند و سرانجام
MRP-II یعنی برنامه ریزی نیازمندی مواد مولد گردید.
در دهه شصت میلادی، قابلیت های کامپیوتر در ذخیره کردنBOM، باعث رشد بیشتر MPR شد. ولی بسیاری از متخصصان در همان زمان نیز روشن بود که MRP دارای قابلیت های بسیار بیشتری از صرفاً برنامه ریزی مواد می باشد. به تدریج این پرسش مطرح گردید که آیا نمی توان MPR را به دیگر مقوله ها در منابع تولید نیز بسط داد؟
از سوی دیگر، از آنجاییکه در آن زمان، تولیدات بر حسب واحد پول سنجیده می شدند، عده ای تمایل داشتند که سیستم جدید، مفاهیم مالی نظیر هزینه واحد محصول، واریانس و غیره را نیز در برداشته باشد.
و به این ترتیب بود که به تدریج،آنچه که امروز MRP-II می نامیم، پای به عرصه وجود گذارد. MRP-II ابزاری است برای مدیریت، پیش بینی و کنترل کردن منابع یک شرکت و محلهای سرمایه گذاری عملیاتی شرکت به عنوان یک مفهوم که روی یکپارچگی عملیات تولیدی تأکید دارد، MRP-II شامل ابزارها و فرآیندهایی است که بتوانند تقاضا را به برنامه تولید معقول تبدیل نمایند.

MRP با حلقه بسته، مرحله منطقی تحول MRP بود که منجر به یک سیستم کنترلی تولید گردید. MRP یا حلقه بسته شامل برنامه ریزی احتیاجات ظرفیتی و فیدبک کنترل کننده میزان پیشرفت برنامه تولید است. این نوع MRP،زمان بندی اصلی تولید را به فرآیند برنامه ریزی اتصال می دهد. MRP با حلقه بسته از برنامه احتیاجات مواد استفاده کرده و آنرا به برنامه نیازمندیهای ظرفیتی تبدیل می‌نماید. سپس میزان منابع مورد نیاز برای احتیاج MPS و MRP با ظرفیت در دسترس مقایسه می شود تا شدنی بودن برنامه بررسی گردد.
به محض دست یابی به یک برنامه شدنی، کنترل تولید در سطح کارگاه و نیز کنترل خرید به مورد اجرا گذارده می شوند. در این مرحله، عملکردهای واقعی تولید وتأمین مواد اندازه گیری می شوند و با برنامه مقایسه می گردند(حلقه بسته می شود). این فیدبک باعث می شود تا مدیریت قادر باشد تشخیص دهد که آیا نیاز به اقدامات تصحیحی وجود دارد یا خیر.
همانطور که بحث شد MRP از سه دیدگاه مختلف اما در ارتباط با هم مورد استفاده قرار می گیرد: هر یک زا این سه دیدگاه یک مرحله از توسعه MRP را در بر دارد. این سه دیدگاه عبارتند:  1. MRP-I
2. Closed loop MRP
3. MRP-II. Manufacturing resource Planning.
MRP-I مقدار واقعی، تاریخ نیاز و تاریخ صدور سفارشات برنامه ریزی شده را برای هر یک از مونتاژهای فرعی، اجزاء و مواد مورد نیاز در تولید محصول که در MPS لیست شده اند را محاسبه می نماید.
برنامه ریزی منابع تولیدی در واقع توسعه ویژگی های سیستم MRP است که به منظور پشتیبانی از سایر فعالیت های تولیدی و فراتر از برنامه ریزی مواد، کنترل موجودی، وکنترل BOM شکل گرفته است

1-2-اهداف مطالعاتى:

مدیران می دانند کیفیت ،  پیروی از احتیاجات مشتری است ، حفظ و بهبود کیفیت سبب حفظ و افزایش مشتریان می گردد . وقتی که مشتری قابلیت محصول مورد نظرش را با قیمت نسبی ارزان بدست آورد ، رضایتبخش جلب می شود . به همین دلیل حفظ یا بهبود استاندارهای کیفیت و هزینه از دید مدیران تولیدی دو هدف اساسی تولید به شمار می روند مدیران با کاهش دادن هزینه های خرید کالاها و خدمات ، پول سرمایه گذاری شده برای موجودیها ، هزینه حمل و نقل و بسته بندی و جابجائی ، سقف ارزش کالاهای در شرف تولید ،  مواد دور ریختی ، هزینه های تحقیق و توسعه ، و نیز با بهبود دادن استفاده از ماشین آلات و سایر تسهیلات ، استفاده از نیروی کار مناسب و …. می توانند به این و هدف اساسی و در نهایت به ( بهترین ارزش در نقطه مصرف ) دست یابند و بقا و توسعه  تولید خود را در بازار تجارت تضمین کنند .

1-3حدود مطالعاتی:

با توجه به اهداف مطرح شده و با عنایت به عنوان موضوع تحقیق مواردی به شرح زیر مورد بررسی میباشند:

1-اصول و مبانی برنامه ریزی احتیاجات مواد

2-بررسی سیستم برنامه ریزی احتیاجات مواد و ارتباط ان با سایر موضوعات

3-تمرکز بر روی برنامه ریزی احتیاجات مواد و موارد استفاده ان

فصل دوم:(مفاهیم MRP):

2-1- تعریف MRP و جایگاه آن :

منظور از برنامه مواد ( MRP ) آنست که با توجه به برنامه تولید ، قطعات و موادی را که در حصول یا محصولات کارخانه به کار می رود به موقع و به اندازه مطلوب در اختیار کارگاههای مختلف قرار داده تا از یک طرف تداوم تولید حفظ و از طرف دیگر از انبار کردن بیش از اندازه مواد اولیه جلوگیری شود . بعبارت دیگر برنامه ریزی مواد مورد نیاز MRP روشی است که با یک پیش بینی برای تقاضای  مستقل محصول ساخته شده شروع می شود و وابستگی تقاضا را به موارد ذیل تعیین می کند .

1 - انواع اجزای مورد نیاز

2 - نیازهای کمی دقیق

3 - زمانبندی سفارشات جهت تامین یک برنامه تولید

هر سیستم برنامه ریزی مواد اولیه سه وظیفه عمده دارد :

1 - کنترل و میزان موجودی و قطعات انبار ، به این معنی که میزان موجودی انبار از سطح ایمنی انبار ( SS ) کمتر نشود

2 - تعیین اولویت برای سفارش اجزاء و قطعات برای ساخت در داخل کارخانه ویا برای خرید و دادن سفارش .

3 - تعیین نیازهای ظرفیت تولید در یک سطح دقیق

   

2-2نتیجه گیری از اهداف MRP

پس بطور کلی نتیجه میگیریم که اهداف اصلی سیستم برنامه ریزی مواد عبارتند از :

1 - کاهش میزان موجودی انبار

2 - کاهش زمان تولید و تحویل کالا

3 - بر آورد زمان واقعی تحویل کالا

4 - افزایش بازدهی تولید

2-3عملکرد MRP

همانطور که میدانیم برای هر نوع برنامه ریزی سه مرحله اساسی لازم است داده ها ، فرآیندها و ستاده ها . حال به بررسی این سه قسمت می پردازیم .

مرحله اول : داده ها در MRP به سه گروه تقسیم می شوند :

الف ) برنامه تفضیلی تولید ( برنامه تقویمی MPS )

ب ) فهرست مواد اولیه  ( BOM )

ج ) فهرست موجودی انبار مواد اولیه و قطعات

2-3-1  برنامه تفضیلی تولید ( MPS ) یا زمانبندی تولید : جوابگوی سؤال زیر خواهد بود . چه تعداد کالا باید در چه مدت زمانی تولید شود ؟ یا به عبارت دیگر در برنامه تفضیلی تولید میزان محصول و زمان تقویمی تولید آن در طول دوره برنامه مشخص می شود و برنامه تفضیلی تولید نیازهای اطلاعاتی سیستم برنامه ریزی مواد را تامین می کند . دقت و صحت برنامه مذکور برای سیستم برنامه ریزی مواد بسیار مهم است . پس می توان گفت:

تعریف MPS : برنامه اصلی هر شرکت برای تولید محصول MPS است . MPS محور فعالیتهای شرکت در زمینه مهندسی ، خرید ، ساخت ، فروش و مواد مالی است .

طراحی:MPS

MPS صورت یا بیانی است از آنچه که شرکت قصد دارد تولید کند. به عبارت دیگر MPSیک برنامه زمانبندی شده بر حسب مقدار و موعد تحویل برای اقلام سطح بالاست. اقلام سطح بالا ممکن است همان محصولات نهایی و یا یک پیکره بندی واقعی یا تصنعی از مواد در سطح دلخواه باشند. بدیهی است پیکره بندی تصنعی مذکور تنها به خاطر طراحی سر برنامه ایجاد می شود. مدول MPS برای تعیین بهتر استراتژی تولیدی، علاوه بر پیش بینی فروش، از اطلاعات موجود در زمینه سفارشات عقب افتاده در دسترس بودن مواد و ظرفیت، خط مشی مدیریت، اهداف شرکت و غیره نیز استفاده می نماید.
MPS،یک ورودی کلیدی برای فزایند MRP است و باصطلاح آن را به راه انداخته و هدایت می کند.بروز هر گونه خطا در MPS از جمله پیش بینی های ضعیف و مواردی از این دست، حتی توسط تحلیل های هوشمندانه MRP، مانند تعیین اندازه انباشته، محاسبه ذخیره ایمنی و زمانبندی مجدد قابل جبران نمی‌باشد. MPS باید در اهدافی که برای واحد تولیدی تنظیم می نماید، واقع بینانه عمل نماید. به عبارت دیگر، MPS نباید تنها فهرستی ارمانی(لیست آرزوها) از سطوح مطلوب تولید که توسط مدیریت عالی تنظیم گردیده، باشد.
صحت MPS، در طول افق برنامه ریزی متغیر است. داده های برنامه ریزی برای کوتاه مدت دقیق تر و صحیح تر می باشند؛ زیرا این داده ها غالباً متأثر از سفارشات واقعی مشتری، نیازهای انبار توزیع، و احتیاجات قطعات یدکی تعیین می گردند. تغییر MPSی که برای کوتاه مدت طراحی شده، به ندرت انجام گرفته و در واقع MPS کوتاه مدت باید به عنوان سفارشات برنامه ریزی شده ثابت در نظر گرفته شود.
همچنین در زمان بلندتری از افق برنامه ریزی، MPS از دقت کمتری برخوردار بوده و بیش از آن که متأثر از سفارشات واقعی باشد، بر پیش بینی ها متکی است. پیش بینی ها می توانند بر تجزیه و تحلیل روندهای تاریخی، در نظر گرفتن وضعیت اقتصاد و بازار، و نیز عملکرد رقبا مبتنی باشند. این پیش بینی ها ممکن است بازتاب بهترین تخمین افراد خبره در بازار بوده، و یا تجزیه و تحلیل
میانگین متحرک، هموارسازی نمایی، و تجزیه و تحلیل برگشت(رگرسیون) می‌توانند در بررسی داده های گذشته به منظور پیشگویی اینده مورد استفاده قرار گیرند. شخص یا گروهی که مسئولیت موقعیتی در میان سبد محصولات شرکت قرار می گیرد، آگاهی داشته و این امر را در فرایند پیش بینی مدنظر قرار دهند. مسأله اخیر به ویژه در صنایعی مانند الکترونیک و ارتباطات راه دور که دوره عمر محصولات شان درحال کوتاهتر شدن است، اهمیت بسزایی دارد.
نرم افزار مدول طراحی سفارشات دریافت شده مشتری، و رویه ای ساده برای ترکیب موارد فوق به منظور پیش بینی تقاضا را برای کاربر فراهم می سازد. با این حال کاربر خود نیز می تواند سر برنامه تولید را تعیین مشابهی مانند MRP با توجه به مقادیر سفارشات تثبیت شده(یا همان( MPS و موجودی جاری، انجام می گیرد. نتیجه این خالص سازی، بدست آمدن مقادیر دو نوع موجودی است که از آنها به عنوان موجودی در دست(یا موجودی پیش بینی شده) و موجودی قول دادنی یاد می شود. موجودی در دست از طریق موجودی اولیه به علاوه سفارشات تثبیت شده منهای کل تقاضا بدست می آید. همچنین موجودی قول دادنی بر اساس موجودی اولیه به علاوه سفارشات تثبیت شده منهای سفارشات انجام شده مشتریان محاسبه می شود.
تفاوت میان مدول MPS و رویه MRP در این است که تقاضاهای درون جدول MRP تنها از سر برنامه زمانبندی شده نشأت گرفته و نه از پیش بینی احتیاجات. این در حالی است که MPS آنجا که در این راه، نظرات طراح سر برنامه در شکل گیری MPS اثر دارد، لذا می توان گفت که MPS بدون دخالت طراح سر برنامه بر سفارشات ساخت و خرید تأثیری ندارد.

2-3-2- فهرست مواد اولیه قطعات ( BOM ) : فهرست مواد اولیه اطلاعات لازم در خصوص اقلام مورد نیاز برای ساخت کالا را در اختیار قرار می دهد و فهرست مواد و موجودی انبار در ارتباط با شماره قطعه ، میزان موجودی آن قطعه ، میزان سفارش قبلی ، اطلاعات هزینه مانند تهیه و نگهداری هر قطعه ور زمان انتظار جهت وصول سفارشات را ارائه می دهد یا به عبارتی این لیست نشان می دهد که اجزاء تشکیل دهنده محصول چیست و ترتیب ساخت آن چگونه است . این لیست شامل کلیه اجزاء محصول / ترتیب ساخت و تعداد هر یک از اجزاء برای ساخت و تعداد هر یک از اجزاء برای ساخت یک واحد محصول می باشد

اطلاعات مذکور معمولاً از نقشه های مهندسی و طراحی و نمودارهای عملیاتی محصول بدست می آید .

2-3-3-فهرست موجودی انبار مواد اولیه و قطعات : این فهرست در ارتباط با :

1 - شماره قطعه                        2 - میزان موجودی آن قطعه

3 میزان سفارش قبلی                   4 - اطلاعات هزینه مانند هزینه تهیه و نگهداری هر قطعه

2-4- دیداههای MRP:

MRP  از سه دیدگاه مختلف اما در ارتباط با هم مورد استفاده قرار می گیرد. هر یک از این سه دیدگاه یک مرحله از توسعه MRP را در بر دارد. این سه دیدگاه عبارتند از:

1) MRP- I

2) Closed loop MRP

3) MRP- II .Manufacturing resource planning

  (شکل 1) ارتباط ما بین این سه دیدگاه را نشان می دهد . MRP - I قسمتی از MRP با حلقه بسته است که آن نیز خود جزئی از MRP-II می باشد. MRP-I  مقدار واقعی، تاریخ نیاز و تاریخ صدور سفارشات برنامه ریزی شده را برای هر یک از مونتاژ فرعی، اجزا و مواد مورد نیاز در تولید محصول که در MPS لیست شده است را محاسبه می نماید.

برنامه ریزی  محصول بازار

 

پیش بینی و برنامه  ریزی تجاری

     

خیر

 

بلی

 

CRP

 

خرید

 

کنترل سطح کارگاه

 

اندازه گیری عملکرد

     

شکل 1-a-نموداری از MRPII شامل MRP یا حلقه بسته و MRP

2-5- ورودیها و خروجیهای MRP:

     

بلی

 

MPS

 

BOM

            

بلی

 

شکل 1-b- برنامه ریزی منابع تولید

پیش از MRP-I اکثر سازمان های تولیدی با استفاده از روش های سنتی،نقطه سفارش قطعات و زیر مونتاژ ها را کنترل می کردند.

MRP  با حلقه بسته مرحله تکامل طبیعی توسعه سیستم های کنترل است.حلقه بسته MRP شامل برنامه ریزی ظرفیت مورد نیاز و فید بک هایی است که پیشرفت تولید را گزارش مینماید.

برنامه مواد مورد نیاز را به منظور توسعه برنامه ظرفیت مورد نیاز مورد استفاده قرار داده و آنگاه ظرفیت برنامه ریزی شده مطلوب MPS  و MRP را با ظرفیت در دسترس جهت تعیین قابلیت اجرایی MPS ، مورد مقایسه قرار می دهد. هر زمان که MPS قابل اجرا باشد، کنترل کارگاهی و کنترل خرید به مورد اجرا گذارده می شود و در انتها، با اندازه گیری عملکرد، حلقه بسته می شود. این فید بک ها مدیر را قادر میسازند تا نسبت به لزوم اعمال اصلاهی ونوع آنها تصمیم گیری نمایند.

برنامه ریزی منابع تولید یا MRP-II اخیرا توسعه یافته است. MRP-II  یک سیستم اطلاعات ساخت و تولید است که بازاریابی، سرمایه عملیّات را با هم تلفیق می نماید. MRP-II  منابع مورد نیاز همچون ماشین آلات و تجهیزات تولیدی، نیروی انسانی و مواد اولیه را به سرمایه مورد نیاز و همچنین خروجی های تولید را به واحد های پولی تبدیل مینماید.

امروزه تقریبا تمام سیستم های نرم افزاری MRP از نوع سیستم های حلقه بسته هستند که ارتباط منطقی ما بین MPS و جزییات موجودی ها وخرید ویا سفارشات کارگاهی مورد نیاز جهت اطمینان MPS را برقرار نمایند.

اهداف این برنامه ها عبارتند از:

1-تعیین اینکه چه چیزی را به چه اندازه و چه موقع سفارش دهیم.

2-تعیین اولویت جهت برنامه ریزی موجودی ها، برنامه ریزی ظرفیت مورد نیاز (CRP) و کنترل کارگاهی.

معمولاً برنامه MRP قسمتی از مجموعه برنامه ساخت و تولید است که این مجموعه شامل پیش بینی، ثبت سفارشات موجودی ها و غیره نیز می باشد.

MRP اطلاعات لازم را از MPS، BOM و رکوردهای موقعیت موجودی دریافت می کند (شکل1-2). سپس این اطلاعات را جهت تعیین مقدار و زمان سفارش مورد استفاده قرار می دهد. این فرآیند به نام تولید انفجاری و یا لیست انفجاری مواد نامیده می شود زیرا تقاضا برای یک قلم محصول نهایی به تقاضا برای چندین قطعه تفکیک می شود.

شکل 1-2-  ورودی ها و خروجی های MRP

 فرآیند :

پس از این که یک برنامه اصلی علمی برای تولید یک قطعه نهایی خاص داده شده ، قدم بعدی تبدیل تقاضای دوره ای به نیازهای لازم برا مونتاژ های فرعی ، بخشها و مواد جهت اجرای برنامه مذکور می باشد که این تبدیل  از طریق پرونده صورت مواد محاسبه می گردد ن تعیین نیازهای خالص در رابطه با بایگانی ثبت موجودیها توسط MRP انجام می شود .

برای هر دوره ، MRP مقدار مورد نیاز در هر بخش را با بسط نیازهای سطح به سطح تعیین می کند با مراجعه به بایگانی موجودی ، با کاهش نیاز کل برای یک قلم و به وسیله مقدار موجودی به مقدار نیازهای خالص رد آن دوره می رسیم . براساس زمان تاخیر تولید ، نیازهای خالص برای این قلم کالا به موقع به انبار بر گردانده می شوند بطوریکه در زمان نیاز در دسترس خواهد بود - سپس پرونده وضعیت موجودی با نقل تغییرات موجودی کالا  که به سبب برداشتهای انبار ، رسیدها ،  مقادیر حذف شده و ضایعات صورت گرفته است ، به روز در می آید . معمولاً بایگانی در MRP ، سطوح ذخیره اطمینان

 ( SS ) برای اقلامی با تقاضا را مشخص نمی نماید .

بعضی از شاغلین احساس می کنند که تغییرات تصادفی در زمان تاخیر تولید ، ضایعات و میزان خرابی ممکن است تقاضا برای ذخیره اطمینان مازاد را به منظور جذب آنها ایجاب کند . در هر صورت غالباً چنین تعدیلاتی با برنامه ریزی بیش از اندازه به وسیله نیازها و یازمان تاخیر بیش از اندازه بر آورد می شوند و یا با اشکال دیگر سروو کار پیدا می کنند .

تکیه بر مقادیر اقتصادی سفارش یا تولید به صورت دسته ای در MRP فقط برای اقلام سطوح پایین تر ساخت محصول ( مانند مواد خام ، پیچ و مهره ها ، ترانزیستورها و اقلام مشابه ) عمل می گردد . همچنان که ما به سمت سطوح بالاتر حرکت می کنیم به طور مثال مونتاژ های فرعی استفاده از تولید به صورت دسته ای ، تقاضا برای اقدام سطوح پائین تر را بیش از حد واقع نشان می دهد .

خروجیهای MRP :

مهمترین دستاورد برنامه MRP شامل گزارشها ی کنترل تولید و موجودی کالا می باشد . این گزارشات اختیار ی هستند و به منظور کمک به مدیریت در برنامه ریزی و کنترل عملکرد طراحی میشوند که به عنوان گزارشات اولیه شناخته شد ه اند .

گزارشات اولیه شامل جداول سفارشات برنامه ریزی شده ، تغییرات در تاریخهای سر رسید ، حذف یا توقف سفارشات باز و اطلاعات مربوط به وضعیت موجودی کالا می باشند . گزارشات ثانویه شامل موارد زیر است گزارشات برنامه ریزی به منظور مشخص کردن نیازهای آتی ، گزارشات اجرائی به منظور دقت روی اختلافات بین برنامه ها و عملکرد واقعی و گزارشهای استثنائی که روی مشکلات موجود در حول و حوش سفارشات با تاخیر ، ضایعات بیش از اندازه و غیره … متمرکز هستند .

صحت خروجی های MPR  ارتباط تنگاتنگی با صحت و دقت  ورودیهای آن دارد . به ویژه زمان بندی  سالیانه که اصلی ترین ورودی MRP است ، باید دارای دقت و صحت بیشتری باشد . اصولاً هدف سیستم MRP ایجاد برنامه سفارشات صحیح به منظور رسیدن به پیش بینی های مندرج در برنامه زمانبندی سالیانه است . خروجی های اصلی سیستم MRP برنامه زمانبندی خرید ( سفارشات خرید ) ،  برنامه زمانبندی ساخت ( سفارشات ساخت ) ، اولویت سفارشات و گزارشات عملکرد و گزارشات ویژه است در سیستمهای موسوم به سیستمهای MRP با حلقه بسته از خروجی MRP برای تعیین دقیق نیازهای ظرفیتی و مقایسه آن با نیازهای حاصل از محاسبات برنامه سالیانه تولید ( MPS ) استفاده می شود با این مقایسه قابل اجرا بودن برنامه مشخص می شود .

در سیستم MRP با حلقه بسته پس از بدست آوردن یک برنامه قابل اجرا  بازخورهای لازم از عملکرد سیستم های خرید و ساخت در ارتباط با اجرای برنامه دریافت میشود ، این باز خورها مدیریت را قادر می سازد تا عملیات لازم در ارتباط با سیستم یا برنامه انجام دهد .

2-6-محاسن و محدودیتهای MRP :

MRP  سهم عمده ای را در برنامه ریزی تحصیل مواد دارا است . در کوتاه مدت MRP  بهنگام مرور برنامه ها و خریدها  در کنار ظرفیت موجود و زمان سبقت فروشنده ، انعطاف زمان بندی اصلی تولید را می سنجد .MRP از طریق تمرکز بر اقلامیکه باید در نتیجه  وضعیتهای دیر کرد تسریع شوند و اقلامیکه باید به واسطه تصمیم گیری در جهت تاخیر سفارشات ، کند شوند ، امکان برقراری اولویت صحیح امور را فراهم می آورد .

در دراز مدت ، MRP از طریق انتقال پیش بینی های گسترده بازار به نیازهای ظرفیتی خاص ، در تخمین نیازهای ظرفیتی سودمند است .

محدودیتهای عمده MRP در ارتباط با نیاز اطلاعات دقیق و امکانات گسترده کامپیوتری است از انجائیکه موجودی کمینه ،  یکی از شاخصهای فروش MRP است ، این سیستم بستگی به این دارد که مدارک موجودی بسیار دقیق باشند علاوه بر اینها اگر صورت مواد دقیق نباشند MRP تقاضاهای سطح بالاتر را به ملزمات نادرست سطح پائین تر تعمیم می دهد ، که به نوبه خود می تواند منجر به وقفه های حفظ شونده و آن دسته از تغییرات مهندسی که بر صورت مواد تاثیر می گذارند ، م