دانلود پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

چکیده

این تحقیق قصد دارد تا مبحث EFQM را به طور کامل تشریح نموده و با توجه به اهمیت معیار کارکنان از توانمندسازها در بحث EFQM‌ به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو بپردازد و لذا محقق اقدام به تدوین پرسشنامه‌ای نموده است و لذا در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر فرضیاتی را تدوین نموده است، این فرضیات شامل:

• فرضیه اول: کارکنان کانالهای ارتباطی دو سویه موجود را کافی می‌دانند
• فرضیه دوم: کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظراتشان ارزش قائل می‌شود
• فرضیه سوم: برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است
• فرضیه چهارم: مدیران در جریان تصمیم‌سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند
• فرضیه پنجم: شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان را همکارهای مناسبی ارائه داده است در این راستا محقق در فصول پنج گانه به ترتیب ذیل عمل نموده است.

فصل اول

شامل مقدمه ـ تعریف موضوع ـ اهمیت موضوع ـ تاریخچه مطالعاتی ـ تاریخچه کارخانه که شامل ساختار سازمانی و پراکندگی جغرافیایی و نکات برجسته سازمان،‌سید کیفیت، کارکنان، جامعه، بازار هدف، ارزشهای سازمانی) ـ بیان مسئله ـ اهداف مطالعاتی ـ اهمیت موضوع ـ فرضیات تحقیق ـ تعریف اصطلاحات

فصل دوم

شامل مرور مطالعاتی است که در آن از مباحثی در زمینه EFQM شامل بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی به آنها و بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل و بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل و تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و معرفی مفاهیم و سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM و آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل و تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل به انضمام توضیحات تشریحی و ساختار مدل EFQM‌،‌ جایگاه RADAR‌ در مدل تعالی EFQM، اجزاء تشکیل دهنده و تعریف عناصر منطق RADAR، روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM و با توجه به تدوین و ارائه پرسشنامه‌ای در زمینه اثر بخشی روابط دو سویه آشنایی با ارتبااط، نقش ارتباطات، فرآیند ارتباطات، مبانی و انواع شبکه‌های ارتباطی ـ انتخاب کانالهای ارتباطی، راههای شناخته شده در ایجا دارتباط، خصیصه‌های ارتباط موثر، چک لیست روشهای برقراری ارتباط موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد ـ موانع برقراری ارتباط

فصل سوم

بررسی وضعیت موجود در شرکت هپکو که در ابتدا سعی بر آن شده است تا با خود ارزیابی و مزایای خود ارزیابی و مراحل عمومی خود ارزیابی و رهیافت‌های خوئد ارزیابی در مدل EFQM‌ آشنا شده و مزایا و ریسک‌های مجود در آن و تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امتیاز دهی و کارت مسیر یاب، نحوه امتیاز دهی حوزه‌های 9 گانه، انحراف ارزیابی، بلوغ رسانی میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی، فرآیند دریافت جایزه، سطوح تعالی آشنایی کامل ایجاد شود و با توجه به مطالب ارائه شده به موضوع EFQM و بررسی وضعیت EFQM‌در شرکت هپکو و گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره‌وری

فصل چهارم

در فصل چهارم به تجزیه و تحلیل داده‌های آماری پرداخت شده است.

فصل پنجم

در فصل پنجم به ارائه نتایج و پیشنهادات پرداخته شده است.

فهرست مطالب

عناوین

صفحه

فصل اول (مقدمات و کلیات)

مقدمه

اهمیت موضوع

تعریف موضوع

بیان مسئله

فرضیات تحقیق

اهداف مطالعاتی

تاریخچه مطالعاتی

تاریخچه کارخانه

تعریف اصطلاحات                                      

فصل دوم (مرور مطالعاتی)

بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM‌

بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM

بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل EFQM

بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل EFQM

تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

معرفی مفاهیم

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل EFQM

تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل EFQM به انضمام توضیحات تشریحی

ساختار مدل EFQM‌‌

منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM

اجزاء تشکیل دهنده منطق RADAR

تعریف عناصر RADAR

روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمان EFQM

مقدمه ارتباطات

نقش ارتباطات

فرآیند ارتباطات

1

2

5

7

9

10

10

11

13

18

24

25

26

29

31

31

38

40

40

40

103

103

103

106

108

109

110

110

عناوین

صفحه

جهت جریان ارتباطات

انواع شبکه‌های ارتباطی

انتخاب کانال ارتباطی

راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط

خصیصه‌های ارتباط موثر

چک لیست روشهای برقراری ارتباط

موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد

فصل سوم (بررسی وضعیت EFQM در شرکت)

خود ارزیابی در مدل EFQM‌

تعریف خود ارزیابی

مزایای خود ارزیابی برای سازمان

مراحل عمومی خود ارزیابی

رهیافت‌های خود ارزیابی در مدل EFQM‌

رهیافت پرسشنامه

• مزایای رهیافت
• ریسک‌های رهیافت پرسشنامه

رهیافت نمودار ماتریسی

• مزایای رهیافت نمودار ماتریسی
• ریسک‌های رهیافت نمودار ماتریسی

رهیافت کارگاه

• مزایای رهیافت کارگاه
• ریسک‌های رهیافت کارگاه

رهیافت پروفرما

• مزایای رهیافت پروفروما
• ریسک‌های رهیافت پروفرما

رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

• مزایای رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
• ریسک‌های رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

111

114

115

115

116

116

118

119

119

119

121

122

123

123

124

126

126

127

128

129

129

130

130

130

131

132

عناوین

صفحه

• مقایسه بین رهیافت‌های مختلف و انتخاب مناسبترین روش رهیافت

تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امیتاز دهی

کارت مسیر یاب

• نحوه امتیاز دهی حوزه های 9 گانه مدل EFQM‌در کارت مسیر یاب

جمع بندی و خلاصه ای از روشهای خود ارزیابی

بلوغ سازمانی و میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی

خلاصه روش خود ارزیابی

سطوح سرآمدی در مدل EFQM‌و فرآیند دریافت جایزه

سطوح تعالی

تدوین اظهار نامه EFQM سال 83 در شرکت هپکو

گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان

لیست شرکتهای برتر در دومین دورره جایزه 83

فصل چهارم (ارائه و تجزیه و تحلیل داده ها)

بررسی میزان اثربخشی وشناسایی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت

جهت های ارتباطی

تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق

ارائه و تجزیه و تحلیل داده های پرسشنامه

فرضیه اول

فرضیه دوم

فرضیه سوم

فرضیه چهارم

فرضیه پنجم

فصل پنجم (نتیجه گیری و پیشنهادات)

ارائه پیشنهادات و راهکارها

ضمائم و پیوستها

132

134

134

136

138

139

140

142

144

147

147

148

149

151

151

152

156

181

182

183

184

185

188

189

192

   

مقدمه

سالهای آغازین قرن بیست و یکم ـ سالهایی که بشر متمدن، سال‌ها چشم انتظار رسیدن آن بوده است نوید بخش آسایش نیست و چالش‌های پیش روی انسان‌ها و تمدن‌ها، در این سالها بیش از همیشه تاریخ به چشم می‌آید. کشورها و تمدن‌ها می‌کوشند در آشوب‌ها و دگرگونی‌های نامنتظره‌ای که پیش می‌آید، کمترین زیان را ببینند و بیشترین بهره را نصیب خود کنند، نبردلی آرام و بی وقفه بسوی برتری که در آن پیروزی با قدرتمند ترین‌هاست. بی شک، ثروت ملی و توان اقتصادی یکی از بارزترین عوامل برتری و سرآمدی کشورها در این ساله است و ثروت آفرینی از مسیر عافیت طلبی نمی‌گذرد. پس باید قرن جدید را قرن رقابت ملتها و کشورها دانست و در این میدان پیروزی با هوشمندترین و پرتلاش ترین‌هاست.

از آنجائیکه کنجگاه‌های اقتصادی و سازمانهای بخش خصوصی و دولتی، موتور محرک اقتصاد ملی هستند، شاید اصلی ترین سئوال پیش روی ملتها این باشد که چگونه می‌توان راه را برای رشد و سرآمدی سازمان‌ها گشود. به نحوی که بتوانند در عرصه رقابت جهانی پیروز شوند؟ کدام دانش و آگاهی می‌تواند زمینه ساز تحول سازمانی و به تبع آن تحولی ملی باشد؟ سئوالی که لسترتارو (Lester Thurow) اقتصاد دان بزرگ آن را اینگونه مطرح می‌کند ملتها، چگونه باید ساختار و سازمان خود را عوض کنند تا فضا و محیطی ایجاد شوند که بذر دانش در آن بروید و ببالد و راه را برای افزایش ثروت ملی بگشاید؟ به همین دلیل چنین به نظر می‌رسد که جستجوی سرآمدی سازمانی، یکی از اصلی ترین چالش‌ها در خود و کلان اقتصادی است.

مدلهای سرآمدی (تعالی) کسب و کار(Business Excellence Models)، پاسخی است به این سئوال که سازمانها برتر چگونه سازمانی است، چه اهداف و مفاهیمی‌را دنبال می‌کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم هستند چیستند. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه‌ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان‌ها و کسب و کارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. جایزه دمنیک در ژاپن، جایزه بایدریج در ایالات متحده آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت [European Quality Award (EQA)] که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [European Foundation For Quality Management (EFQM)] ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است در سه قطب اقتصادی بزرگ سده اخیر یعنی ژاپن، آمریکا و اروپا اصلی ترین نمونه از این جوایز هستند. در بین این مدلها، مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگویی برای بسیاری کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. از سویی تعدد کشورهای اروپایی که این مدل را پذیرفته اند و سازمانهایی که در شرایط مختلف اقتصادی و اجتماعی در این کشور، با بهره‌گیری از این مدلها به موفقیت دست یافته‌اند، موجب می‌گردد که جذابیت این مدل برای الگو برداری توسط شرکتها و سازمانهای ایرانی بیشتر شود.

اقدام اخیر موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی در پایه گذاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی (به عنوان متولی اصلی این جایزه از جانب وزارت صنایع و معادن در سطح ملی) گامی‌خجسته در جهت ایجاد یک مدل سرآمدی سازمانی برای ایران و زمینه ساز اشاعه فرهنگ سرآمدی و برتری جویی در بین سازمان‌های ایرانی است. از آنجا که مدل ایرانی تعالی سازمانی از بسیاری جهات به مدل EFQM شبیه و به سوی این مدل همگرا است، آشنایی دقیق با این مدل، برای بسیاری از متولیان سازمان‌ها و کسب و کارهای ایران امروز نیازی چالش برانگیز است.

مسابقه آغاز شده است موج سرآمدی جویی و تلاش برای دستیابی به تعالی، حرکتی نو به سازمانهای صنعتی بخشیده است به طوری که در نخستین فراخوان جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران (که به همت وزارت صنایع و معادن و توسط موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی برگزار می‌شود) بیش از یک صد و پنجاه شرکت برتری جویی ایرانی ابراز علاقمندی کرده اند و این موضوع نوید بخش این است که صنعت امروز ایران عطش و نیاز به نوگرایی و نواندیشی دارد. نتیجه این تغییر دیدگاه، جامع نگری و بهره گیری از بهترین دست آوردها در کسب و کار جهانی و هم سنجی با آنها رقابت پذیری در بازار است، بازاری که در هر جای دنیا باشد جهانی است و تعالی در آن شرط بقاست.

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدلهای EFQM و به بالتدریج بوده و به سوی یکدیگر همگرا شده اند.

مسابقه کیفیت و رقابت پایانی ندارد و مسیر این مسابقه نیازمند نقشه است. شرکتهایی که در فرآیند کسب تندیس‌ها تقدیرنامه و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانها شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر را دریافته اند. مدل EFQM تصویری کلان از نقشه‌ای است که هر سازمانی می‌تواند از آن بهره گیرد تا وجوه مختلف مدیریتی و عملیاتی خود را در قالبی یکپارچه و جامع، بهبود و تعالی بخشد.

باید متذکر به این نکته شد که قریب دو سال است که در شرکتهای ایرانی علاقه وافری برای انجام ارزیابی، چه داخلی و چه بیرونی، بر اساس مدل EFQM مشاهده می‌شود. جریانی که بسیاری از شرکتها را در گیر پروژه‌هایی در این حوزه نموده و رمقی نسبی به وضعیت توسعه نیافته مشاوره مدیریت در ایران بخشیده است. این جریان، یاد آور گذشته نه چندان دور است که استانداردهای سری ایزو 9000 وضعیتی مشابه داشتند. تجارب ناموفق پاره‌ای از سازمانها در استفاده کلیشه‌ای از این استانداردها، برخی را نگران این مساله کرده است که مبادا اتفاقی مشابه برای پروژه‌های تعالی سازمانی رخ دهد و سرآمدی در هیاهوی مدگرایی از یاد برود. آیا این اتفاق خواهد افتاد؟ مدل EFQM سرآمدی را مدیریت ممتاز و برجسته سازمان تعریف می‌کند و پیشاپیش به پویندگان این راه هشدار می‌دهد که طی نمودن این مسیر حتی در مساعدترین شرایط، دشوار است و مگر جز این باید انتظار داشت که تمایز و برجستگی، دستاورد کوششی سخت و مداوم باشد به ویژه برای سازمانهای ایرانی که توسعه یافتگی و قرار گرفتن در کوران رقابت جهانی را که پا به بازارهای محلی ما هم گذاشته است به تازگی تجربه کنند. این یادآوری، نوید بخش سازمانهایی است که منافع کوتاه مدت را در بهره گیری از نام و شهرت مدلهای تعالی می‌جویند.

کالنیز می‌گوید: خوب بودن سد راه تعالی است. این نکته، چکیده تحقیق گسترده‌ای است که رفتار سازمانهای خوب و متوسط که خوب بودن را راضی کننده نیافته اند و به همین دلیل، جهش‌های خیره کننده‌ای در کسب و کار داشته اند، مدیران چنین سازمانهایی با تکیه بر آمیزه‌ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه ای، به وقفه برای تعالی سازمان خود کوشیده اند و دستاوردهایی درخشان برای سازمان و اقتصاد ملی شان کسب کرده اند. که در این راستا با توجه به اهمیت این موضوع شرکت هپکو نیز در این راستا اقداماتی را برای انجام ارزیابی‌های داخلی و غیره بر اساس مدل EFQM داشته است.

اهمیت موضوع

شمارش معکوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است: پیوستنی که چندان تیز از روی اختیار نیست. چشم‌های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاک، نگران آثار پیوستن است. آیا سازمانهای صنعتی ما توان رقابت در این فضا را دارند؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمان ما چگونه باید باشد تا در رقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما یک سازمان سرآمد در مقیاس جهانی چست؟ این همان سئوال‌هایی است که در کشورهای صنعتی و پیشرفته امروز، سال‌ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی مطرح شده کشورهایی نظیر ژاپن، آمریکا و کشورهای اروپایی، این سئوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موضع و سرآمد ارایه کنند. سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می‌کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانهاست. به الگویی که از این سازمانها ارایه گردید مدل‌های کسب و کار می‌گویند که به ادعای بسیاری از صاحب نظران نقش اساسی در جهت گیری صحیح سازمانهای تجاری در این کشورها داشته است. این مدل‌ها، الگویی از یک سازمان ارایه می‌کنند که در ایده و عمل سرآمد سازمانهای دیگر است و نشان می‌دهد برای رشد و سرآمدی چه تغییراتی در اجراء سازمان باید انجام شود.

سئوالی که در اینها مطرح می‌شود این است که با توجه به اینکه کشورها از لحاظ فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی دارای ویژگی‌ها و بافت خاصی است، آیا استفاده از این مدلها می‌تواند برای سازمانهای ایران عملی و مفید باشد؟

و در صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد کرد؟ تحقیقاتی که توسط مولفین این کتاب و سایر همکاران، به همین منظور انجام شده است نشان می‌دهد که مدلهای سرآمدی در کشورهای مختلف به سوی یکدیگر همگرا بوده و برای استفاده از این مدلها نیاز به تغییرات اساسی و ساختاری در آنها نیست. به عبارتی زبان کسب و کار، زبانی بین المللی و جهانی است که سازمانهای ایرانی پیشرو، برای استفاده از آن باید آن را بیاموزند و آشنایی، با مدلهای سرآمدی معتبر، اصلی ترین قدم در این راه است. در بین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل EFQM به دلایل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمانهای پیشتاز در کشور ما دارد:

1- تحقیقات نشان می‌دهد که این مدل در سطح جهان، بیش از دیگر مدلها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی انتخاب شده است.

2- از آنجائیکه این مدل در اکثر کشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است، امکان الگو برداری از طیف وسیعی از سازمانها در کشورهای مختلف اروپایی با شرایط و ویژگی‌های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمانهای سرآمد (یا سازمانهایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند) در برخی از این کشورها مثل ترکیه برای متخصصین کشور ما آسانتر است.

3- روابط کشور ما با کشورهای اروپایی، عموما روابط خوبی بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل برای سازمانهای ایران فراهم می‌کند.

4- دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گیرایی مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی که معمولا در این حوزه‌ها با مشکلات جدی روبه رو هستند بسیار آموزنده و اجرایی است.

5- مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای «جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی» در بخش صنعت و معدن ایران (و قرار گرفته است و قرار است و توسط وزارت صنایع و معادن به سازمان‌های واجد شرایط و از جایزه داده شود) منطبق بر مدل EFQM است.

از سویی مدل EFQM در سطح گسترده‌ای در اروپا و جهان مورد استفاده قرار گرفته است بر اساس آخرین مطالعات صورت گرفته می‌توان به نتایج زیر اشاره کرد:

• بیش از 000/20 سازمان در اروپا مدل استفاده کرده اند
• 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی به کار گرفته اند
• از 50 شرکت برتر که توسط Finanical Times در سال 2001 معرفی شده اند 13 شرکت اروپایی بوده که از این تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.
• حداقل 000/10 شرکت کوچک به این مدل توجه کرده اند.

تعریف موضوع

(EFQM à European Foundation for Quality Management)

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت

در یک نگاه کلی، مدل EFQM سرآمدی کسب و کار شامل 5 جزء اصلی است. که در شکل 1-1 زیر این پنج جزء و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص شده است.

شکل 1-1- اجزاء مدل EFQM و ارتباط آنها با یکدیگر

مفاهیم بنیادین سرآمدی مفاهیمی‌هستند که این مدلها بر آنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند و سازمانهایی که در عمل و با باور این مفاهیم، شرکتهایی ساخته اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده اند. از سویی تحقیقات نشان می‌دهد که این مفاهیم با نظریات متفکران و صاحب نظران علم مدیریت، در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد همخوانی و سازگاری دارد. به عبارت دیگر، نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد در قرن بیستم تصویری از یک سازمان سرآمد رقم زده است که در این مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم بنیادین به شرح زیر هستند.

• نتیجه گیرائی
• مشتری مداری
• رهبری و ثبات در مقاصد
• مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیتها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• یادگیری نوآوری و بهبود مستمر
• توسعه شرکتها
• مسئولیت اجتماعی شرکت

که در ادامه و در فصلهای بعد به توضیح بیشتر پیرامون این مطالب پرداخته خواهد شد.

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است. این معیارها هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. همانطور که بیان شد مفاهیم بنیادین، اهدافی را نشان می‌دهند که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا کند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه و دور دست هستند، لذا برای این که سازمانها بدانند که برای رسیدن به این اهداف باید چگونه در عمل، کار و فعالیت کنند، نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها در سازمان موجب رسیدن به اهداف شود. مفاهیم بنیادین سرآمدی در معیارهای این مدل گنجانده شده اند. معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف ـ توانمندی سازها: پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمندی نمایند

ب ـ نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمند سازها هستند.

در مدل EFQM معیارها روی هم 100 امتیاز دارند (500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج) در مدل EFQM معیارها به شرح زیر می‌باشد.

• رهبری
• خطی مشی و استراتژی
• منابع انسانی
• شراکت‌ها و منابع
• فرآیندها
• نتایج مشتریان
• نتایج منابع انسانی
• نتایج جامعه
• نتایج کلیدی عملکرد

که در ادامه در فصلهای بعد به توضیح مفصل این معیارها پرداخته خواهد شد.

بیان مسأله

هر سازمانی صرف نظر از نوع فعالیت، اندازه، ساختار  یا میزان کامیابی در تأمین اهداف سازمانی خود، نیاز به مدلی دارد که بر اساس آن میزان موفقیت خود را در نیل به آرمان‌ها و راهبردهای کسب و کار خویش مورد سنجش و اندازه گیری قرار بدهد. مدلهای تعالی سازمانی ابزاری جهت کمک به سازمانها برای سنجش میزان قرارداشتن در مسیر تعالی سازمانی و رشد متوازن هستند. این مدل‌ها به سازمان کمک می‌کند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب خود (ایده آل یا مطلوب) تفاوت را شناسایی و سپس بر اساس این تفاوت‌ها (عارضه‌ها) و بررسی علل وقوع آنها راه حل‌های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و آنها را اجرا نمایند.

در این تحقیق به معرفی کامل مدل EFQM و مفاهیم و معیارها و جایگاه آن در سازمانها و شرکتها پرداخته شده است و با توجه به این موضوع که از حدود 2 سال پیش شرکت هپکو همزمان با استقرار سیستم مدیریت کیفیت خود بر اساس استاندارد ISO 9004، مدل EFQM را بعنوان ابزار خود ارزیابی و عارضه یابی خود انتخاب نمود و در نهایت نقاط قوت و قابل بهبود و مورد اجتماع و هم نظری قرار گرفت که در نتیجه در این تحقیق سعی بر آن شده که بر روی برنامه‌های بهبود یکی از زیر معیارهای کارکنان که عبارت است از: «کارکنان و سازمان دارای گفتمان هستند.» و به توانمند سازی کارکنان در زمینه شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی پرداخته شده او با استفاده از ارائه پرسشنامه در جامعه آماری که با استفاده از نمونه برداری منظم در شرکت هپکو مشخص شده است به شناسایی و بهبود این ضعف ناشی از نتیجه‌ای که توسط ارزیابان مجرب در شرکت هپکو انجام شده است پرداخته شده و در نهایت به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای ارتباطی دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو پرداخته شده و در ادامه با توجه به فرضیات پژوهش حاضر و پاسخ‌های پرسش شوندگان در موضوعات ذکر شده اقدام به ارائه تجزیه و تحلیل و پیشنهادات لازم گردیده است.

فرضیات

• فرضیه اول ـ کارکنان کانالهای دو سویه موجود را کافی می‌دانند.
• فرضیه دوم ـ کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظرشان ارزش قائل می‌شود.
• فرضیه سوم ـ برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است.
• فرضیه چهارم ـ مدیران در جریان تصمیم سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند.
• فرضیه پنجم ـ شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان راهکارهای مناسبی ارائه داده است.

اهداف مطالعاتی

شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی

• هر چند کانالهای ارتباطی متعددی جهت ارتباط دو سویه با کارکنان پیش بینی شده و لیکن شواهدی دال بر جاری سازی موثر و ارزیابی بازنگری اثر بخشی آن‌ها مشاهده نشد.
• شواهداند که دال بر شناسایی نیازهای ارتباطی وجود دارد.
• شواهداند که مبنی بر اصلاح فرآیند ارتباطات از طریق بهینه کاوی وجود دارد و چگونگی تشویق و به اشتراک گذاری بهترین تجارب و دانش شفاف نیست.

تاریخچه مطالعاتی

سازمانهایی که حقیقتا سرآمد هستند می‌کوشند با دست آوردهایشان و نشان دادن این که چگونه به این دست آوردها رسیده اند نو این که در آینده چه دست آوردهایی خواهند داشت. رضایت ذی نفعان خود را جلب کنند. انجام این کار حتی در مساعدترین شرایط کار دشواری است. از این رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می‌یابد. نوآوری‌های تکنولوژیکی به سرعت اتفاق می‌افتند. فرآیندها تغییر می‌کنند و تغییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیطی پیرامون مشتری رخ می‌دهند. استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش‌ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمانهای اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل طرح و راهنمای آنها به سوی سرآمدی پایدار باشد.

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط 14 شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأسیس گردید.

در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. مأموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهار می‌دارد:

«تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکتها و برای رقابت پذیری همه ما به صورت جمعی است» بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، نقش اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت‌های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکتهای اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیتها در جهت دستیابی به کارایی موثر بودن و مزیت‌های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت بوده است و این میسر نمی‌گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان کارکنان و دیگر ذی نفعان سازمان.

این عقیده روز به روز در بین شرکتهای اروپایی بیشتر رواج می‌یابد: مدل سرآمدی EFQM،‌ به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان‌ها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد:

کار طراحی این مدل به صورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکتهای اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمانهای بخش عمومی‌و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.

در سال 1995 ویرایش مربوط بخش عمومی‌و در سال 1996 مدل مربوط به سازمانهای کوچک (SME) توسعه داده شد. اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است اما مهمترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید در سال 1999 اتفاق افتاد.

مهمترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر و رویکردهایی که می‌توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش، در سال 2001 مدل سازمانهای کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط معرفی گردید.

در سال 2003 ویرایش جدیدی از مدلEFQM  ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات قابل ملاحظه‌ای در زیر معیارها و نکات راهنما است.

تاریخچه کارخانه

شرکت هپکو در سال 54 با هدف تولید ماشین آلات راهسازی و با همکاری شرکتهای اینترناش آمریکا، پوکلین فرانسه، ساکایی ژاپن، دانیاک سوئد و لوکومو فنلاند در شهر صنعتی اراک شروع به فعالیت نمود.

در سال 1365 عملیات اجرایی طرح توسعه با هدف تعمیق ساخت داخل و بدنه محصولات) و ظرفیت ساخت برای 2100 دستگاه توسط شرکتهای لیبهر آلمان و ولو و سوئد به عنوان لیسانس دهندگان آغاز شد و در سال 1370 به بهره برداری رسید.

در سال 1372 شرکت مهندسی و قطعات با هدف تأمین قطعات و مجموعه‌های ساختی مورد نیاز هپکو با استفاده از توان داخلی ایجاد گردیده از سال 1375 استراتژی تنوع تولیدات به منظور استفاده بهینه از ظرفیت‌های موجود باعث شروع فعالیت ساخت تجهیزات صنعتی به ویژه کرین‌ها و نیروگاههای مختلف آبی و گازی گردید و این فعالیت نیز تا آنجا ادامه یافت که با نگرش فرآیندی و تفکیک فرآیندی ساخت (Manu facturing) از مونتاژ (Assembling) به تاسیس شرکت تا به عنوان شرکت مستقل و با مالکیت هپکو در سال 1379 انجامید.

ساختار سازمانی

   

• سهامداران

هپکو در سال 1351 با سرمایه گذاری سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران به میزان 55% و خانواده رضایی به میزان 45% به صورت سهامی‌خاص تأسیس شد. در سال 1381 از سهامی‌خاص به
سهامی‌عام تغییر شکل داده و از سال 1382 در بورس پذیرفته شده و در سال 1383 سهام آن عرضه
گردیده است.

• مشتریان

مشتریان هپکو شامل وزارت راه و ترابری، وزارت جهاد کشاورزی، وزارت کشور، وزارت دفاع، سازمان شهرداریها، سازمان معادن و صنایع معدنی، شرکتهای توسعه نیشکر، کسیون، شرکت ملی نفت ایران، شرکت خدمات پشتیبانی جهاد پیمانکاران راهسازی و سایر بخشهای زیر بنایی و معدن داران و سایر اشخاص حقوقی و حقیقی می‌باشد.

• کارکنان

بعد از سهامداران، بالاترین منفعت اقتصادی هپکو در اختیار دولت قرار می‌گیرد. با توجه به سود سالیانه شرکت، بخشی از این سود به عنوان مالیات عملکرد و بخشی به عنوان مالیات بر درآمد پرسنل به دولت پرداخت می‌گردد. علاوه بر این دولت از طریق وزارت خانه‌های کشور، راه و ترابری و جهاد کشاورزی به منظور اعمال برنامه‌های عمرانی خود از تولیدات شرکت هپکو بهره‌مند می‌شود و هر ساله قریب به 50% تولیدات شرکت هپکو را به خود اختصاص می‌دهد.

• جامعه

با توجه به استقرار شرکت هپکو در شهر اراک و آلودگی بیش از حد هوایی این شهر هپکو نه تنها فاقد هر گونه آلایندگی برای هوا و محیط زیست منطقه می‌باشد. بلکه دارای خدمات به جامعه و کمک به سازمانها و موسسات مختلف شهر اراک از جمله سازمان محیط زیست، سازمانهای خیریه، سازمان شهرداری، مردم شهرستان اراک و ... پیشرو بوده است.

ماموریت و هدف

ماموریت این شرکت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان از ط