مقاله نیروی انسانی و بهره وری کسب و کار

اختصاصی از کوشا فایل مقاله نیروی انسانی و بهره وری کسب و کار دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

دانلود مقاله  نیروی انسانی و بهره وری کسب و کار بافرمت ورد وقابل ویرایش تعدادصفحات 20

این پروژه کار آفرینی هم در قالب درس کار آفرینی دانشجویان عزیز قابل ارائه میباشد و هم میتوان به عنوان طرح توجیهی برای دریافت وام های اشتغالزایی به سازمان مورد تقاضا ارائه نمود

نیروی انسانی و بهره وری کسب و کار

امروزه از تاکید بر سرمایه گذاری بر روی سرمایة فیزیکی و مادی در کار کاسته شده و بر سرمایه گذاری انسانی تاکید بیشتری می گردد و سرمایه گذاری انسانی و اعتلای کیفیت نیروی کار یکی از زمینه ها و راههای اصلی و اساسی افزایش بهره وری و تسریع رشداقتصادی جامعه است.  کار،در آغاز بر مسائل مربوط به بهره برداری اثر بخش از نیروی انسانی در کارگاه متمرکز بود ، رواج سازماندهی و روشهای صنعتی در سالهای دهة 1960 ارزیابی کار و زمان را به نظامهای اداری و دفتری می کشاند .به تازگی ،پژوهشهای نیروی انسانی به بررسی رفتار فرد ،به تنهایی یا در رابطه با گروه ،گرایش یافته است. افرادی که سخت به کارشان راغب اند سهم بیشتری در اثر بخشی سازمان دارند. بررسیهای انجام شده نشان داده است که برخوردارساختن افراد از هدف،تاکید ورزیدن بر اهداف سازمان و ضرورت وجود فرد در دستیابی به آنها و عرضه داشت شغلهای هدفمند برای ایجاد انگیزه درافراد لازم است. خلاصه اینکه ،کلید اثر بخشی سازمان ماشینی نیست ،بلکه انسان است.  ما می‌دانیم که برای هر کاری و بخصوص هر تحقیقی نگاه کلی همه جانبه پیرامون همان مسئله یکی از الزامات اساسی است و یکی از اساسی‌ترین مسایل همه کشورها بعد از تامین امور معیشتی و امنیتی توجه به تعلیم و تربیت آنهاست و بخصوص در کشور ما که صاحب مکتبی دینی و الهی هستیم و تاکیداتی که دین اسلام در مورد یادگیری علم و بکارگیری آن در همه شئونات زندگی قائل است این مسئله از اهمیت بیشتری برخوردار است و هیچ قصوری در این مورد قابل توجیه نخواهد بود بنابراین ارزش آن را دارد که همه امور مربوط با ریزبینی بیشتر و دقت موشکافانه مورد بررسی قرار گیرد و در همه زمینه‌ها از روشهای تازه و ابتکاری استفاده گردد.  امروزه هدف آموزش و پرورش تنها انتقال فرهنگ نسل گذشته به نسل آینده نیست. آموزش و پرورش باید در دانش‌آموزان قابلیتهایی را پرورش دهد که افراد بتوانند با تجزیه و تحلیل پدیده‌ها، خود را با تحولات روزافزون جهان همگام سازند. ایجاد چنین نظامی در آموزش و پرورش نیاز به پژوهش، برنامه‌ریزی و استفاده از ابزارهای آموزش دارد که بر جدیدترین اصول و موازین علمی استوار است.  گذشته از همه اینگونه مسائل و با نگاهی به امروز لازم می‌نماید که مسائل تربیتی و آموزش و مدیریتی کشور ما دقیق‌تر بررسی گردد و «یکی از مسائل و مشکلات اساسی نظام آموزشی هر کشوری مدیریت آموزشگاه هااست این مساله هر ساله هزینه‌های سنگینی به بار می‌آورد و دورنمای پیشرفت و توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی کشور ما را مبهم می‌نماید براساس مطالعات انجام شده این مشکل هر ساله در حال افزایش است و بسیاری از دانش‌آموزان و حتی دانشجویان نمی‌توانند از پس مواد و محتوای آموزشی طراحی و تدوین شده برآمده و یا آنها را در موعد مقرر به پایان رسانند. زمانی این مساله تاسف‌انگیزخواهد بود که بدانیم بسیاری از این افراد ناتوانائیهای لازم برای کسب موفقیت دارند و موفق نمی‌شوند» با پیشرفت سریع علوم و فن آوری پیشرفته و پیچیدگی روز افزون آن، مقیاس تولید و خدمات در دهه های اخیر آن چنان گسترش یافته که رشته های سنتی مهندسی پاسخگوی اکثر مسایل سازمان ها نیستند. برای جبران این کمبودها از تلفیق رشته های گوناگون علوم و مدیریت، اقتصادی روش های مهندسی «مهندسی صنایع» به وجود آمده است. رشته مهندسی صنایع با مسایلی از قبیل کنترل و هماهنگی فعالیت ها، برنامه ریزی تولید، کنترل کیفیت استفاده مؤثر از ماشین ‌آلات و تجهیزات و امکانات، بهبود سیستمها، بهبود ایمنی و .... سرکار دارد و می تواند در طراحی، ایجاد و یا بهبود سیستم های متشکل از انسان، مواد، ماشین آلات و تجهیزات، کمک مؤثری بنماید. مهندسی صنایع، شامل روشهایی است که منجر به بهبود عملکرد کلی سیستم میشود. این امر توسط معیارهای اقتصادی، کیفیتی، تآثیرات محیطی و ارتباط آنها با رفاه بشر سنجیده می شود. لذا حیطه وظایف یک مهندس صنایع وسیعتر از وظایف سایر مهندسان است. به عبارت دیگر هر مهندس صنایع، علاوه بر کسب تخصص در زمینه های فنی باید از آموزش کافی در علوم رفتاری و گروهی و علوم زیستی نیز برخوردار باشد. دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران از قدیمی ترین دانشکده های مهندسی صنایع و در حال حاضر به لحاظ داشتن کلیه گرایش ها در سطوح کارشناسی ، کارشناسی ارشد و دکتری کامل ترین دانشکده در سطوح کشور می باشد. این دانشکده با برخورداری از اعضای هیآت علمی مجرب و متعهد خویش و داشتن امکانات مناسب کارگاهی و آزمایشگاهی یکی از بهترین مجموعه های مهندسی صنایع می باشد و تا به حال توانسته است با تربیت نیروهای متخصص و کارآمد کمک شایانی به بهبود واحدهای صنعتی و اقتصادی ایران اسلامی بنماید. مدیر گروه مجموعه أی آموزشی با تاکید بر آموزشهای پیشرفته در مهندسی صنایع و تجزیه و تحلیل سیستم های صنعتی میباشد و هدف آن تربیت متخصصینی است که با بهره گیری از آموخته ها و دانش های مهندسی و دروس اختصاصی این مجموعه ء توانا به شناخت و تحلیل و ارائه طرح برای سیستم ها متشکل از انسان مواد و ماشین باشند. در کتاب عادت هشتم، استفان کاوی مدل جالبی ارایه کرده است که در عین سادگی بسیاری از پرسش های موجود در مدیریت منابع انسانی را پاسخ می دهد. براین اساس انسان کامل دارای چهار بعد است: جسم، ذهن، دل و روان. انسان کامل برای تکامل این چهار بعد تلاش می کند. کاربرد سازمانی این مدل زیباست: جسم هر انسانی خواهان حقوق و مزایای منصفانه است. ذهن هر انسانی در سازمان فریاد می زند: از من بطور خلاق استفاده کن. دل در پی رفتار مهربان و توجه به عواطف است. و روان خدمت به نیازهای انسانی به صورت اخلاقی را می طلبد. اگر هرکدام از این نیازها برآورده نشود وضعیت عدم تعادل پیش می آید و لاجرم آدمی ناگزیر از نشان دادن واکنش است: سرکشی، از زیر کار در رفتن، بدخواهی، زد و بند، افسردگی، فسیل شدن و ... در عوض، انسان کامل در سازمان، با تمام وجود متعهد به کار است و با هیجانی خلاق منافع خود، سازمان و جامعه را تحقق می بخشد..  اهمیت نقش رهبر منابع انسانی: رهبران منابع انسانی اگر می خواهند در مسیر جریان اصلی شرکت شنا کنند، باید خود و واحدشان را متحول سازند تا این گونه برای کسب و کار جنبه ای حیاتی پیدا کنند مدیریت منابع انسانی در سازمانهای تحقیق و توسعه سازمانهای تحقیق و توسعه (R&D) از چهار جنبه منابع انسانی، منابع مالی، ارتباطات و فرهنگ سازمانی با دیگر سازمانها متفاوتند. منابع انسانی سازمانهای تحقیق و توسعه نیز به دلیل اینکه خلاق، خودانگیخته، سیار، یادگیرنده، مستقل، متفکر، انعطاف پذیر، دارای اعتماد به نفس و درون گرا هستند با منابع انسانی سایر سازمانها فرق دارند. اینگونه تفاوتها مدیران سازمانهای تحقیق و توسعه را بر آن می دارد که نسبت به مدیریت منابع انسانی سازمان خویش دقت لازم را مبذول دارند و به نکاتی که افزون بر سازمانهای معمولی بایستی مدنظر قرار دهند، توجه کنند. یعنی در کارمندیابی به انتخاب قهرمانان و افراد تعلیم دیده و باانگیزه بپردازند.

دانلود پاورپوینت درس سیزدهم تاریخ ایران و جهان 1 دوم انسانی

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پاورپوینت درس سیزدهم تاریخ ایران و جهان 1 دوم انسانی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

با سلام

کتاب  تاریخ ایران و جهان 1 دوم انسانی 

درس  سیزدهم : خلافت امویان

امیدواریم که این پاورپوینت مورد پسند شما قرار گیرد.

نکته:پاورپوینت در مدت 24 الی 48 پس از خرید در اختیار شما قرار می گیرد.

دانلود پاورپوینت درس یازدهم تاریخ ایران و جهان 1 دوم انسانی

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پاورپوینت درس یازدهم تاریخ ایران و جهان 1 دوم انسانی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

با سلام

کتاب  تاریخ ایران و جهان 1 دوم انسانی 

درس یازدهم : اسلام در مدینه

امیدواریم که این پاورپوینت مورد پسند شما قرار گیرد.

نکته:پاورپوینت در مدت 24 الی 48 پس از خرید در اختیار شما قرار می گیرد.

دانلود مقاله چالشهای مدیریت منابع انسانی

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله چالشهای مدیریت منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

چالشهای مدیریت منابع انسانی

مقدمه

The role of the Human Resource Manager is evolving with the change in competitive market environment and the realization that Human Resource Management must play a more strategic role in the success of an organization. نقش مدیریت منابع انسانی است در حال تحول با تغییر در محیط بازار رقابتی و تحقق است که مدیریت منابع انسانی باید از یک نقش استراتژیک در موفقیت سازمان ایفا کند. Organizations that do not put their emphasis on attracting and retaining talents may find themselves in dire consequences, as their competitors may be outplaying them in the strategic employment of their human resources. شرکتها و سازمانها که تاکید خود را بر جذب و حفظ استعدادها ممکن است خود را در عواقب وخیم مشاهده قرار ندارد ، به عنوان رقبای خود ممکن است آنها را outplaying در مناقصه و استخدام منابع انسانی استراتژیک است.

With the increase in competition, locally or globally, organizations must become more adaptable, resilient, agile, and customer-focused to succeed. با افزایش رقابت ، به صورت محلی و یا در سطح جهان ، سازمان باید قابل جرح و تعدیل یافته تر ، انعطاف پذیر ، چالاک ، و مشتری متمرکز شده موفق گردد. And within this change in environment, the HR professional has to evolve to become a strategic partner, an employee sponsor or advocate, and a change mentor within the organization. و در درون این تغییر در محیط زیست ، منابع انسانی حرفه ای است به تحول یک شریک استراتژیک ، ضامن کارمند یا حامی برای تبدیل شدن به ، و در محضر استاد تغییر در درون سازمان ها است. In order to succeed, HR must be a business driven function with a thorough understanding of the organization's big picture and be able to influence key decisions and policies. به منظور موفق شدن ، باید به منابع انسانی کسب و کار تابع را با درک کامل از تصویر بزرگ سازمان رانده می شود و قادر به تأثیر تصمیمات و سیاست های کلیدی. In general, the focus of today's HR Manager is on strategic personnel retention and talents development. به طور کلی ، متمرکز از امروز مدیریت منابع انسانی استراتژیک است بر حفظ و توسعه استعدادهای افراد. HR professionals will be coaches, counselors, mentors, and succession planners to help motivate organization's members and their loyalty. حرفه ای منابع انسانی خواهد شد مربیان ، مشاوران ، مربیان ، برنامه ریزان و جانشینی برای کمک به اعضای سازمان ، ایجاد انگیزه و وفاداری خود را. The HR manager will also promote and fight for values, ethics, beliefs, and spirituality within their organizations, especially in the management of workplace diversity. همچنین مدیر منابع انسانی و ترویج مبارزه برای ارزشها ، اخلاق ، باورها ، و معنویت در درون سازمان های خود ، به ویژه در مدیریت تنوع محل کار.

This paper will highlight on how a HR manager can meet the challenges of workplace diversity, how to motivate employees through gain-sharing and executive information system through proper planning, organizing, leading and controlling their human resources. این مقاله را در مورد نحوه مدیریت منابع انسانی می تواند چالش های تنوع محل کار ، چگونه به ایجاد انگیزه کارکنان از طریق کسب و به اشتراک گذاری - سیستم اطلاعات اجرایی را از طریق برنامه ریزی مناسب دیدار با برجسته کردن ، سازماندهی ، رهبری و کنترل منابع انسانی خود را.

Workplace Diversity محل کار تنوع

According to Thomas (1992), dimensions of workplace diversity include, but are not limited to: age, ethnicity, ancestry, gender, physical abilities/qualities, race, sexual orientation, educational background, geographic location, income, marital status, military experience, religious beliefs, parental status, and work experience. به گفته توماس (1992) ، ابعاد محیط کار شامل تنوع ، اما نه محدود به : سن ، قومیت ، و نسب ، جنس ، توانایی جسمانی / کیفیت ، نژاد ، گرایش جنسی ، زمینه های آموزشی ، موقعیت جغرافیایی ، درآمد ، وضعیت تأهل ، تجربه نظامی ، باورهای دینی ، موقعیت والدین ، و تجربه کاری.

The Challenges of Workplace Diversity چالش تنوع محل کار

The future success of any organizations relies on the ability to manage a diverse body of talent that can bring innovative ideas, perspectives and views to their work. موفقیت آینده هر سازمان است نه بر توانایی مدیریت بدن متنوع از استعداد است که می تواند ایده های نوآورانه ، چشم اندازها و دیدگاه به کار خود به ارمغان بیاورد. The challenge and problems faced of workplace diversity can be turned into a strategic organizational asset if an organization is able to capitalize on this melting pot of diverse talents. چالش و مشکلات مواجه با تنوع محل کار می تواند به دارایی های استراتژیک سازمان تبدیل شود اگر یک سازمان قادر است تا در دیگ ذوب این از استعدادهای گوناگون سرمایه گذاری. With the mixture of talents of diverse cultural backgrounds, genders, ages and lifestyles, an organization can respond to business opportunities more rapidly and creatively, especially in the global arena (Cox, 1993), which must be one of the important organisational goals to be attained. با ترکیبی از استعدادها و زمینه های مختلف فرهنگی ، جنس ، سن و سبک زندگی ، سازمان می تواند به فرصت های تجاری بیشتر به سرعت پاسخگویی و خلاقانه ، به ویژه در عرصه ی جهانی (کاکس ، 1993) ، که باید یکی از اهداف مهم سازمانی می شود محقق میشود. More importantly, if the organizational environment does not support diversity broadly, one risks losing talent to competitors. از همه مهمتر ، اگر سازمان محیط زیست نشانی از تنوع گسترده را پشتیبانی نمی کند ، یکی از خطرات از دست دادن استعداد به رقبا.

This is especially true for multinational companies (MNCs) who have operations on a global scale and employ people of different countries, ethical and cultural backgrounds. این امر به ویژه برای شرکت های چند ملیتی (MNCs) که عملیات در یک مقیاس جهانی و استخدام افراد از کشورهای مختلف ، اخلاقی و فرهنگی ، زمینه های صحیح است. Thus, a HR manager needs to be mindful and may employ a 'Think Global, Act Local' approach in most circumstances. بنابراین ، یک مدیر منابع انسانی باید مواظب است و ممکن است به کار می اندیشیم جهانی ، رویکرد قانون محلی 'در اکثر مواقع شرایط. The challenge of workplace diversity is also prevalent amongst Singapore's Small and Medium Enterprises (SMEs). چالش تنوع محیط های کاری کوچک نیز در میان سنگاپور و متوسط (شرکتهای متوسط) رواج دارند. With a population of only four million people and the nation's strive towards high technology and knowledge-based economy; foreign talents are lured to share their expertise in these areas. با جمعیت تنها چهار میلیون نفر و ملت نسبت به تکنولوژی و دانش تلاش مبتنی بر اقتصاد ؛ استعدادهای خارجی lured برای به اشتراک گذاشتن تخصص خود را در این مناطق. Thus, many local HR managers have to undergo cultural-based Human Resource Management training to further their abilities to motivate a group of professional that are highly qualified but culturally diverse. بنابراین ، تعداد زیادی از مدیران منابع انسانی محلی را به متحمل فرهنگی مبتنی بر منابع انسانی مدیریت آموزشی برای پیشبرد توانایی های خود را از یک گروه حرفه ای است که بسیار ماهر اما به لحاظ فرهنگی متنوع ایجاد انگیزه نماید. Furthermore, the HR professional must assure the local professionals that these foreign talents are not a threat to their career advancement (Toh, 1993). علاوه بر این ، حرفه ای منابع انسانی باید حرفه ای محلی است که این استعدادها خارجی تهدیدی برای پیشرفت شغلی خود را (Toh ، 1993) نه اطمینان. In many ways, the effectiveness of workplace diversity management is dependent on the skilful balancing act of the HR manager. در بسیاری از زمینه ها ، اثر بخشی مدیریت تنوع در محل کار ماهر عمل توازن از مدیر منابع انسانی بستگی دارد.

One of the main reasons for ineffective workplace diversity management is the predisposition to pigeonhole employees, placing them in a different silo based on their diversity profile (Thomas, 1992). یکی از دلایل اصلی برای مدیریت تنوع محل کار بیهوده و بی اثر زمینه به کارکنان طبقه بندی شده است ، قرار دادن آنها در سیلو های مختلف بر اساس مشخصات خود را تنوع (توماس ، 1992). In the real world, diversity cannot be easily categorized and those organizations that respond to human complexity by leveraging the talents of a broad workforce will be the most effective in growing their businesses and their customer base. در دنیای واقعی ، تنوع را نمی توان به راحتی طبقه بندی شده و آن دسته از سازمان است که پاسخ دادن به پیچیدگی های بشر توسط leveraging استعدادهای نیروی کار گسترده ای خواهد بود که بسیار موثر در رشد کسب و کار خود و مشتریان خود پایه.

The Management of Workplace Diversity مدیریت تنوع محل کار

In order to effectively manage workplace diversity, Cox (1993) suggests that a HR Manager needs to change from an ethnocentric view ("our way is the best way") to a culturally relative perspective ("let's take the best of a variety of ways"). به منظور مدیریت موثر تنوع محل کار ، کاکس (1993) نشان می دهد که نیاز به مدیریت منابع انسانی از دیدگاه نژاد پرست ( "راه ما تغییر می باشد بهترین راه") به چشم انداز فرهنگی نسبی ( "اجازه را به خود میگیرد بهترین راه های متنوع "). This shift in philosophy has to be ingrained in the managerial framework of the HR Manager in his/her planning, organizing, leading and controlling of organizational resources. این تغییر در فلسفه دارد تا در چارچوب مدیریتی مدیریت منابع انسانی ingrained در او / او برنامه ریزی ، سازماندهی ، رهبری و کنترل منابع سازمانی باشد.

As suggested by Thomas (1992) and Cox (1993), there are several best practices that a HR manager can adopt in ensuring effective management of workplace diversity in order to attain organizational goals. همانطور که توسط توماس (1992) و کاکس (1993) پیشنهاد ، چندین بهترین روش ها است که یک مدیر منابع انسانی می تواند در مدیریت موثر و تضمین تنوع برگزیدن محل کار به منظور دستیابی به اهداف سازمانی وجود دارد. They are: آنها عبارتند از :

Planning a Mentoring Program- برنامه ریزی برنامه ها درسهای -

One of the best ways to handle workplace diversity issues is through initiating a Diversity Mentoring Program. یکی از بهترین راه برای حل مسائل محیط کار از طریق تنوع شروع برنامه تنوع درسهای. This could entail involving different departmental managers in a mentoring program to coach and provide feedback to employees who are different from them. و این ممکن است مستلزم درگیر کردن مدیران دپارتمان های مختلف در یک برنامه نظارت برای مربی و ارائه بازخورد به کارکنان که از آنها متفاوت است. In order for the program to run successfully, it is wise to provide practical training for these managers or seek help from consultants and experts in this field. به منظور برنامه برای اجرای موفقیت آمیز آن است عاقلانه به ارائه آموزش های عملی را برای این مدیران و یا به دنبال کمک گرفتن از مشاوران و متخصصان در این زمینه. Usually, such a program will encourage organization's members to air their opinions and learn how to resolve conflicts due to their diversity. معمولا ، چنین برنامه ای را تشویق خواهد کرد اعضای سازمان را در معرض هوا عقاید آنها و نحوه حل رفع کشمکش ها به علت تنوع آنها. More importantly, the purpose of a Diversity Mentoring Program seeks to encourage members to move beyond their own cultural frame of reference to recognize and take full advantage of the productivity potential inherent in a diverse population. مهمتر اینکه ، هدف از برنامه درسهای تنوع به دنبال تشویق اعضای خود را به فراتر از قاب های فرهنگی خود را از مرجع حرکت به رسمیت شناختن و بهره وری کامل از پتانسیل ذاتی در جمعیت متنوع.

Organizing Talents Strategically- سازماندهی استعدادهای استراتژیک -

Many companies are now realizing the advantages of a diverse workplace. در حال حاضر بسیاری از شرکت ها متوجه مزایای استفاده از محیط های کاری گوناگون است. As more and more companies are going global in their market expansions either physically or virtually (for example, E-commerce-related companies), there is a necessity to employ diverse talents to understand the various niches of the market. همانطور که بیشتر و بیشتر شرکت ها می رویم جهانی را در گسترش بازار خود را یا جسمی یا عملا (به عنوان مثال ، تجارت الکترونیک مربوط به شرکت) ، یک ضرورت به استخدام استعدادهای گوناگون را درک سوله های مختلف در بازار وجود دارد. For example, when China was opening up its markets and exporting their products globally in the late 1980s, the Chinese companies (such as China's electronic giants such as Haier) were seeking the marketing expertise of Singaporeans. به عنوان مثال ، هنگامی که چین تا بازار خود را باز و صادرات محصولات خود در سطح جهانی در اواخر 1980s ، شرکت های چینی (مانند غول الکترونیکی مانند چین حایر) بودند به دنبال تخصص بازاریابی Singaporeans. This is because Singapore's marketing talents were able to understand the local China markets relatively well (almost 75% of Singaporeans are of Chinese descent) and as well as being attuned to the markets in the West due to Singapore's open economic policies and English language abilities. دلیل این است که سنگاپور با استعداد بود بازاریابی قادر به درک بازارهای داخلی چین نسبتا خوب (حدود 75 ٪ از Singaporeans چینی تبار هستند) و همچنین به بازارهای attuned که در غرب ایران به دلیل سیاست های باز اقتصادی و توانایی های زبان انگلیسی است. (Toh, R, 1993) (Toh ، تحقیق ، 1993)

With this trend in place, a HR Manager must be able to organize the pool of diverse talents strategically for the organization. با این روند ، در جای خود ، یک مدیر منابع انسانی باید قادر به سازماندهی استخر از استعدادهای متنوع استراتژیک برای سازمان ها است. He/She must consider how a diverse workforce can enable the company to attain new markets and other organizational goals in order to harness the full potential of workplace diversity. او باید که چگونه نیروی کار متنوع می تواند شرکت را به دستیابی به بازارهای جدید و سایر اهداف سازمانی فعال به منظور بهره برداری از پتانسیل کامل از تنوع محل کار.

An organization that sees the existence of a diverse workforce as an organizational asset rather than a liability would indirectly help the organization to positively take in its stride some of the less positive aspects of workforce diversity. سازمانی است که می بیند ، وجود نیروی کار گوناگون به عنوان یک دارایی سازمانی به جای مسئولیت را به طور غیر مستقیم کمک به سازمان مثبت گشاد گشاد راه رفتن در آن برخی از جنبه های مثبت کمتر از تنوع نیروی کار کنند.

Leading the Talk- هدایت بحث -

A HR Manager needs to advocate a diverse workforce by making diversity evident at all organizational levels. مدیریت منابع انسانی نیاز به حمایت شده توسط نیروی کار متنوع ساختن تنوع مشهود در تمام سطوح سازمانی. Otherwise, some employees will quickly conclude that there is no future for them in the company. در غیر این صورت ، برخی از کارمندان به سرعت خواهد شد که در آن هیچ آینده ای برای آنها در نتیجه این شرکت وجود دارد. As the HR Manager, it is pertinent to show respect for diversity issues and promote clear and positive responses to them. به عنوان مدیر منابع انسانی ، از آن مربوط است برای نشان دادن احترام به تنوع و ترویج مسائل روشن و مثبت پاسخی به آنها. He/She must also show a high level of commitment and be able to resolve issues of workplace diversity in an ethical and responsible manner. او همچنین باید سطح بالایی از تعهد را نشان دهد و قادر به حل و فصل مسائل مربوط به تنوع در محیط کار شیوه های اخلاقی و مسئول.

Control and Measure Results- کنترل و نتایج را اندازه گیری -

A HR Manager must conduct regular organizational assessments on issues like pay, benefits, work environment, management and promotional opportunities to assess the progress over the long term. مدیریت منابع انسانی باید ارزیابی منظم سازمانی در مورد مسائل مانند دستمزد ، سود ، محیط کار ، مدیریت فرصت های تبلیغاتی و انجام بیش از پیشرفت در دراز مدت به ارزیابی کنند. There is also a need to develop appropriate measuring tools to measure the impact of diversity initiatives at the organization through organization-wide feedback surveys and other methods. همچنین نیاز به توسعه ابزار مناسب اندازه گیری برای اندازه گیری تاثیر ابتکارات تنوع در سازمان را از طریق سازمان نظر سنجی پیشنهادات و انتقادات گسترده ای و روش های دیگر. Without proper control and evaluation, some of these diversity initiatives may just fizzle out, without resolving any real problems that may surface due to workplace diversity. بدون کنترل و ارزیابی مناسب ، برخی از ابتکارات این تنوع تنها ممکن است از شکست ، بدون هر گونه مشکلی در حل و فصل واقعی را که ممکن است سطح به علت تنوع محل کار.

Motivational Approaches رویکرد انگیزشی

Workplace motivation can be defined as the influence that makes us do things to achieve organizational goals: this is a result of our individual needs being satisfied (or met) so that we are motivated to complete organizational tasks effectively. محل کار می تواند به عنوان انگیزه نفوذ می کند که ما انجام کارهای دست یابی به اهداف سازمان تعریف می شود : این است نتیجه فرد ما نیاز دارد راضی بودن (و یا آشنا) به طوری که ما با انگیزه کامل به انجام وظایف سازمانی به طور موثر. As these needs vary from person to person, an organization must be able to utilize different motivational tools to encourage their employees to put in the required effort and increase productivity for the company. عنوان این نیازها از فردی به فرد دیگر متفاوت باشد ، سازمان باید بتواند به استفاده از ابزار مختلف انگیزه برای تشویق کارکنان خود را در مورد نیاز و تلاش برای افزایش بهره وری شرکت قرار داده است.

Why do we need motivated employees? چرا ما نیاز به انگیزه کارکنان؟ The answer is survival (Smith, 1994). پاسخ بقا است (اسمیت ، 1994). In our changing workplace and competitive market environments, motivated employees and their contributions are the necessary currency for an organization's survival and success. ما را در محل کار و تغییر محیط بازار رقابتی ، کارکنان با انگیزه و مشارکت آنها ارز لازم برای بقا و موفقیت سازمان. Motivational factors in an organizational context include working environment, job characteristics, appropriate organizational reward system and so on. عوامل انگیزشی در چهار چوب سازمانی عبارتند از محیط کاری ، خصوصیات شغلی ، سیستم پاداش مناسب سازمانی و غیره.

The development of an appropriate organizational reward system is probably one of the strongest motivational factors. توسعه یک سیستم پاداش مناسب سازمانی است که احتمالا یکی از قویترین عوامل انگیزه. This can influence both job satisfaction and employee motivation. این می تواند هر دو رضایت شغلی و انگیزه کارکنان تأثیر گذار هستند. The reward system affects job satisfaction by making the employee more comfortable and contented as a result of the rewards received. سیستم پاداش بر رضایت شغلی ایجاد شده توسط کارمند راحت تر و contented که در نتیجه پاداش دریافت کرد. The reward system influences motivation primarily through the perceived value of the rewards and their contingency on performance (Hickins, 1998). سیستم پاداش را تحت تاثیر قرار انگیزه در درجه اول از طریق ارزش درک شده از پاداش و احتمال و قوع خود را بر عملکرد (Hickins ، 1998).

To be effective, an organizational reward system should be based on sound understanding of the motivation of people at work. برای موثر باشد ، سیستم پاداش سازمان باید بر اساس درک صدای انگیزه مردم در محل کار. In this paper, I will be touching on the one of the more popular methods of reward systems, gain-sharing. در این مقاله ، من خواهد بود در لمس کردن یکی از روش های محبوبیت بیشتری از سیستم های پاداش ، اضافه ، به اشتراک گذاری.

Gain-sharing: دستیابی اشتراکی :

Gain-sharing programs generally refer to incentive plans that involve employees in a common effort to improve organizational performance, and are based on the concept that the resulting incremental economic gains are shared among employees and the company. بدست آوردن برنامه های اشتراک عموما به طرح های تشویقی مراجعه کنید که شامل کارکنان در تلاش مشترکی را برای بهبود عملکرد سازمانی ، و در مفهوم است که منجر به افزایشی دستاوردهای اقتصادی در میان کارکنان و شرکت به اشتراک گذاشته شوند بر اساس.

In most cases, workers voluntarily participate in management to accept responsibility for major reforms. در اغلب موارد ، کارگران و به طور داوطلبانه در مسئولیت مدیریت شرکت برای اصلاحات عمده را بپذیرید. This type of pay is based on factors directly under a worker's control (ie, productivity or costs). این نوع پرداخت است بر اساس عوامل به طور مستقیم و تحت کنترل کارگری (به عنوان مثال ، بهره وری و یا هزینه). Gains are measured and distributions are made frequently through a predetermined formula. دستاوردهای هستند اندازه گیری و توزیع غالبا از طریق یک فرمول از پیش تعیین شده ساخته شده است. Because this pay is only implemented when gains are achieved, gain-sharing plans do not adversely affect company costs (Paulsen, 1991). از آنجا که این مبلغ تنها زمانی که اجرا می دستاوردهای بدست آمده ، افزایش برنامه های به اشتراک گذاری - انجام منفی تحت تاثیر قرار نمی هزینه های شرکت (Paulsen ، 1991).

Managing Gain-sharing مدیر عامل دستیابی به اشتراک گذاری -

تعداد صفحه :10

بهمراه مقاله 7صفحه ای و مقاله به زبان انگلیسی

دانلود مقاله اشتباهات مدیران منابع انسانی

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله اشتباهات مدیران منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

اشتباهات مدیران منابع انسانی:

چکیده

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

کلیدواژه(ها) : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

منبع : سایت «راهکار مدیریت»

1- مقدمه

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

 تعداد صفحه :13