پروژه و پایان نامه و تحقیق در مورد اشتباهات مدیران منابع انسانی (با قابلیت ویرایش / دریافت فایل Word) تعداد صفحات23

اختصاصی از کوشا فایل پروژه و پایان نامه و تحقیق در مورد اشتباهات مدیران منابع انسانی (با قابلیت ویرایش / دریافت فایل Word) تعداد صفحات23 دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

این مقاله به مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان در رابطه با مدیریت عملکرد می‌پردازد و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه می‌کند. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند.

ده اشتباه رایج ارزشیابی، اشتباهات رایج دپارتمان‌های منابع انسانی در خصوص فرایند و اجرای ارزشیابی، ماهیت، بهبود، مشکلات و الگوی ارزشیابی عملکرد مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

منبع : روزنامه همشهری،‌ شنبه 8 مرداد 1384، سال سیزدهم، شماره 3760، صفحه 10.

توضیح : این مقاله در منبع مذکور با عنوان «10 اشتباه رایج مدیران» ارائه شده است که در اینجا با هدف دسترسی دقیق‌تر کاربران به این مقاله، عنوان مشخص‌تری برای آن در نظر گرفته شده است.

کلیدواژه : ارزشیابی؛ مدیریت عملکرد؛ ارزیابی عملکرد

 

1- مقدمه

نمی‌توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعدد دچار روزمر‌گی (مودا) شده و در نتیجه فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده انجام می‌دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهای غلط می‌شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان نماید و د ر رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج الگویی ارائه کند.

همزمان با گرایش سازمان‌ها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار در جهت ایجاد لبه برنده طرح‌های استراتژیک برای سازمان‌ها افزایش می‌یابد. این طرح‌ها جهت اجرا نیاز به روش فوق العاده‌ای دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی ذینفعان ذیربط، ایجاد ارزش نمایند.

خوشبختانه سازمان‌ها در این دهه یا حتی در این چند سال اخیر دست از خیالبافی برداشته و امروزه به طرقی در حال ایجاد ارزش می‌باشند. ولیکن در جاده منتهی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می‌نمایند که تا همین اواخر کسی حتی فکرش را هم نمی‌کرد. سهم قابل توجهی از این موانع از پارادایم‌های ذهنی مزمن، باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران نشأت می‌گیرد. ذکر این نکته ضروری است که حتی بهترین فرآیند مدیریت عملکرد طراحی شده، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که متناسب با سبک رهبری، سبک مدیریت، باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان ذیربط باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو نماید که چگونه فرآیند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در جهت تشخیص مشکلات عملکردی و در نتیجه از میان برداشتن موانع در قالب الگویی هفت عامله، حمایت می‌کند. این مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می‌شود مطرح می‌گردد. در بخش دوم طی بررسی‌های به عمل آمده در دپارتمان‌های منابع انسانی، به رایج‌ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پیرامون بهبود عملکرد مواردی مطرح خواهند شد و نهایتاً در بخش چهارم جمع‌بندی و نتیجه‌گیری خواهیم کرد.

2- ده اشتباه رایج ارزشیابی

1- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح‌ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود ارزشیابی عملکرد، نقطه پایان یک فرآیند پیوسته است . فرآیندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال، وقت بیشتری را باید صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی نمود. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی را اتخاذ می‌کنند، ارزشیابی ساده و آسان خواهد بود.

2- مقایسه کارکنان با یکدیگر: چنانچه می‌خواهید موجب پدید آوردن احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه‌ای نامطلوب چنان حس رقابتی بوجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند، آنان را درجه بندی نموده یا با هم مقایسه نمایید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها موجبات اصطکاک میان کارکنان را پدید می‌آورد، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار می‌گیرد.

3- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن: ما بدین منظور دست به ارزشیابی می‌زنیم که به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم. مدیرانی که این امر را فراموش می‌کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می‌دهند.

4- باور به این که فرم نرخ ارزیابی وسیله‌ای است عینی و بازتاب دهنده واقعیت به طور منصفانه: بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم‌های نرخ ارزشیابی استفاده می‌کنند، چرا که نسبت به گونه‌های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می‌گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و این نشان می‌دهد این شیوه ارزشیابی تا چه حد ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ‌ها ذهنی هستند. فرم‌های نرخ ذهنی است، عینی نیست.

5- استفاده صرف از ارزشیابی برای تعیین حقوق کارکنان: بسیاری از مدیران چنین می‌کنند. آنان تنها هنگامی‌که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تأیید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می‌زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای «بهبود عملکرد» است نه فقط برای حقوق (گو این که برخی می‌پندارند، تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مسأله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

6- باور بدان که آنها در موقعیتی قرار دارند که می‌توانند ارزشیابی صحیحی به عمل آورند: چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ و کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه‌ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

7- به تعویق انداختن یا لغو نشست‌های ارزشیابی: این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟زیرا کارمندان در می‌یابند که این فرآیند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی‌شود.

8- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت: یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می‌توان سنجید یا ارزشیابی نمود، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارائه خدمات به مشتریان را فوراً  با عباراتی چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» یا مطالبی مشابه وصف و تعریف می‌کنند. اما آنچه را که آسان نمی‌توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب نموده و نگاه می‌دارد.

9- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی: یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان پیرامون عملکردشان صحبت نکنید!  وقتی اشتباهی مرتکب می‌شوند، بدان نپردازید و آن را «ذخیره» کنید، سپس در نشست ارزشیابی تک تک موارد را مطرح کنید!

10- باور به این که تمامی‌کارکنان و مشاغل را می‌بایست دقیقاً به طریقی یکسان و با یک شیوه واحد ارزشیابی نمود: آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به چیزی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. پاره‌ای نیاز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌ای خیر. برخی بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که شغل‌ها متفاوت است. آیا گمان می‌کنید، می‌توان مدیر عامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وامی‌دارد. این امر تقریباً  قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی‌کاهد.

در اقتصاد نوین، برد و پیروزی از قابلیت‌های سازمانی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌های موفق، سازمان‌هایی هستند که قادرند:

• به سرعت استراتژی را به عمل تبدیل نمایند.
• به طور مؤثر و هوشمندانه فرآیندهای سازمان را مدیریت نمایند.
• تعهد و همکاری کارکنان را به حداکثر برسانند.

شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

تعداد صفحات : 23

فرمت فایل : Word

مدیریت اسلامی 02 (اخلاق مدیریت و مناسبات انسانی در مدیریت اسلامی)

اختصاصی از کوشا فایل مدیریت اسلامی 02 (اخلاق مدیریت و مناسبات انسانی در مدیریت اسلامی) دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مدیریت اسلامی 02 (اخلاق مدیریت و مناسبات انسانی در مدیریت اسلامی)

مقدمه :

امروزه شاهد پیشرفت چشمگیر جوامع بشری هم از لحاظ فکری و عقیدتی و هم از لحاظ علمی و عملی هستیم. اما آن چیزی که می تواند انسان را به کمال و سعادت برساند واقعاً همین است ؟

شاید در نگاه اول بگوئیم بلی و پیشرفت را با توسعة سعادت بشری هم تراز دانست امابا نگاهی ژرف تر ، مسلماً به این نکته خواهیم رسید که سعات بشری چیزی جز پیشرفت نسبی جوامع بشری است.

ما در این تحقیق با نگاهی باز و وسیع سعی می کنیم به یکی از این عوامل اساسی و حیاتی و لازمة تداوم هر جامعه ای که همان مدیریت و شکل صحیح انتخاب و ادارة‌آن است بپردازیم .

اما چیزیکه شاید مهمتر از آن باشد به موضوع اخلاق و مدیریت از نظر اسلام و شیوه های درست آن می پردازیم و بعد از آن با ذکر نمونه هایی از مکاتب نظری غربی و مقایسة آن مکاتب با شیوه و سبک صحیح آن از نظر اسلام و خصوصاً ائمة اطهار به مقایسة مناسبات انسانی در مدیریت اسلامی و مدیریت غیر اسلامی می پردازیم

تعداد صفحات: 45

مدیریت اطلاعات گزینش نیروی انسانی

اختصاصی از کوشا فایل مدیریت اطلاعات گزینش نیروی انسانی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مدیریت اطلاعات گزینش نیروی انسانی

چکیده

در این مقاله جمع‌آوری اطلاعات پرسنلی از داوطلبان استخدام از بعد میزان، نوع، زمان مناسب، نحوه ثبت، نگهداری، روزآمدسازی و پردازش در مراحل مختلف گزینش، مصاحبه و استخدام مورد بررسی قرار می‌گیرد.

- مقدمه

یکی از ارکان نظام جامع امور اداری، رکن منابع انسانی و از جمله فرآیندهای این رکن نیز «گزینش نیروی انسانی» است و در این نوشتار به مبحث مدیریت اطلاعات در گزینش نیروی انسانی می‌پردازیم.

در اغلب سازمان‌ها به هنگام استخدام و گزینش نیروی انسانی، فرم‌های خاصی جهت کسب حداقل اطلاعات شخصی داوطلبان استخدام، تهیه شده‌اند.

هر چند این نکته عمومیت ندارد ولی کسب یا در اختیار داشتن اطلاعاتی که از صحت آنها اطمینان نداریم، نه تنها کمکی به سازمان نمی‌کند بلکه موجب گمراهی سازمان نیز می‌شود.

به منظور جلوگیری از انحراف  اطلاعات در ابتدا باید دید کسب اطلاعات پرسنلی به چه منظور انجام می‌شود؟ کسب اطلاعات پرسنلی قاعدتاً باید طی چندین مرحله انجام گیرد.

سپس در مرحه تنفس یا در زمان تصمیم گیری برای استخدام، کلیه اطلاعات در کنار هم قرار داده شوند تا امکان بهره‌برداری از آنها میسر گردد.

تعداد صفحات: 10

مدیریت امور کارکنان یا مدیریت منابع انسانی

اختصاصی از کوشا فایل مدیریت امور کارکنان یا مدیریت منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مدیریت امور کارکنان یا مدیریت منابع انسانی

پیشگفتار

این مقاله در این باره بحث می‌کند که بسیاری از کارهای مرتبط با مفهوم مدیریت منابع انسانی قبل از پیدایش مفهوم این مدیریت در نیمة دهة 1980، زیر نامهای مختلف دیگری مطرح بوده‌اند. این کارها توسعة زیادی یافته‌اند اما جهت آن تکاملی بوده است.

این توسعه به خاطر هیچ رویکرد ناگهانی ناشی از نظریة مدیریت منابع انسانی رخ نداده است. این واقعیت را که سرعت تحول مدیریت امور کارکنان در حال حاضر نسبت به سالهای قبل از دهة 1980 بیشتر است نمی‌توان به ظهور مدیریت منابع انسانی به‌عنوان یک فلسفه نسبت داد.

این امر به‌واسطة تحول سریع سیاسی، اقتصادی و اجتماعی محیط کسب و کار بر سازمان تحمیل شده است. این تحول همچنین در نتیجة حرفه‌ای‌گرایی روزافزون آن دسته از مسئولان امور کارکنان صورت گرفته است که از سوی مؤسسة رسمی امور کارکنان و توسعه1و به‌وسیلة نهادهای علمی در حال رشد مورد ترغیب قرار گرفته‌اند.

نهادهایی که ایده‌هایی دربارة مدیریت منابع انسانی را به‌صورتی جامعتر و به کمک طیف وسیعی از انتشارات با کیفیت‌تر منتشر ساخته‌اند.

مقدمه

آن دسته از مسئولان امور کارکنان که غالباً نگران، سردرگم و گیج‌اند که احتمالاً از مباحث بی بی‌حاصل معمول مدیریت منابع انسانی و مدیریت امور کارکنان ناشی شده است.

ما از خود می‌پرسیم: آیا این دو مفهوم با هم فرق دارند؟ آیا یکی از دیگری بهتر است؟ آیا واقعاً چیزی در جهت بهتر یا بدتر شدن اوضاع تغییر کرده است؟ آیا این امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور و عدم تغییر در ماهیت تفکر او نیست (آرمسترانگ، 1987)؟ 

نویسنده مدت زیادی است در این حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهای پیشین خود پایان و اغلب منابع انسانی اکنون اصطلاحی متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهیهای استخدامی به جای امور کارکنان به منابع انسانی اشاره می‌شود.

با این حال می‌بینیم که رهبران و مدیران منابع انسانی امروز همان کارهایی را انجام می‌دهند که رهبران و مدیران امور کارکنان 20 سال پیش انجام می‌دادند.

مفاهیم و کارهای باب روزی چون ارزیابی عملکرد، تحلیل مهارتها و پرداخت براساس شایستگی بدون هیچ تفاوت عمده‌ای در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌ای بسته بندی جدید شده‌اند. مدها پیوسته می‌آیند و می‌روند.

این مقاله تا حد زیادی بر تجربة نویسنده به‌عنوان فردی متکی است که در دورة زمانی قریب به 40 سال در امور کارکنان، مهندسی و صنایع غذایی و در چاپ و نشر اشتغال داشته است.

دلیل نوشتن این مقاله این است که من نیز همچون بسیاری از دیگر مسئولان، وقتی مفاهیم یا تکنیکهایی به‌عنوان ایده‌های جدید معرفی می‌شد در حالی که ما همواره زیر عناوین دیگر از آنها استفاده می‌کردیم، حیرت زده و حتی مظنون می‌شدم.

موضوع بحث من این است که علی رغم تغییر مداوم زمینه‌هایی که مسئولان امور کارکنان به آن می‌پردازند، بسیاری از رویکردهای مورد آزمایش واقع شده در این سالها، امروز نیز عیناً می‌توانند مورد استفاده قرار گیرند. اطلاق نام جدید به آنها در ماهیتشان تغییری ایجاد نمی‌کند.

ایده‌های موضوع فعالیت دانشگاهیانی مثل آرگریس، بویاتزیس، فلندرز، کولب، لاولر، مک گریگور، تایسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور کارکنان تأثیر نهاده است، اما به دگرگونی آن منجر نشده است.

هدف این مقاله پرداختن به این پرسش است که در کل مفهوم مدیریت منابع انسانی و خط مشیها و کارهای مربوط به آن «چه چیز جدیدی اتفاق افتاده است؟».

ضمناً در این مقاله به بحث تجزیه و تحلیلها و جهت گیریهای ممکن در آینده نیز توجه شده است

تعداد صفحات: 28

رویکرد تی . ئی ای.ام در ارزیابی عملکرد منابع انسانی

اختصاصی از کوشا فایل رویکرد تی . ئی ای.ام در ارزیابی عملکرد منابع انسانی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

رویکرد تی . ئی ای.ام در ارزیابی عملکرد منابع انسانی

چکیده

ارزیابی اثربخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند.

اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهیا ارزیابی عملکرد، حنایت همه جانبه آنان از برنامه هیا ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی بریا ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد.

یکی از رویکردهایی که می تواند به اجرای اثربخش برنامه های ارزیابی به مدیران کمک کند، رویکرد T.E.A.M است. این رویکرد دارای چهار مرحله فنی، بسط، ارزیابی و نگهداری است.

در این مقاله سعی بر آن است به تبیین هر یک از آنها و نکات کلیدی و موثر در برنامه ارزیابی پرداخته شود.

مقدمه

فشارهای محیطی – اجتماعی – بریا پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است. بدین سبب از رویکردهای متعددی برای ارزیابی عماکرد فرد، و سازمان استفاده می کنند.

مدیران سازمانها عموماً در مورد عملکرد و رفتارهای شغلی کارکنان اظهارنظر می کنند. به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است.

وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به کارگیری قواعدی است که در این مقاله، در قالب رویکرد T.E.A.M تشریح شده است.

شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست. یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و ... سپری می کند و بر اساس معیارهایی، در باره هر یک از آنها تصمیماتی را می گیرد.

پیچیده ترین و دشوارترین کار مدی، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصتد اتفاقی به حساب آید. ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طیرق آن در مورد واگذاری کارها،ذ ارتقا و ترفیع، جا به جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد.

چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باشد خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود.

بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوط نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت

تعداد صفحات: 20