دانلود مقاله برنامه ریزی و نظارت در آموزشگاههای فنی و حرفه ای

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله برنامه ریزی و نظارت در آموزشگاههای فنی و حرفه ای دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

شرح وظایف پرسنل آموزشگاه (براساس چارت سازمانی)

موسس: مسئولیت تهیه و تعمیر تجهیزات آموزشی و رابط بین آموزشگاه و سازمان است.

مدیر آزمایشگاه: مسئولیت نظارت و اداره آموزشگاه بر عهده اوست.

موسس: مسئولیت تهیه و تعمیر تجهیزات آموزشی و رابط بین آموزشگاه و سازمان است.

منشی: وظیفه ثبت نام و امور داخلی آموزشگاه و راهنمایی جهت ثبت نام به عهده ایشان می باشد و رابطی بین دیگر پرسنل با مدیر است.

مربی: آموزشی کارآموزیان و هنرجویان براساس استاندارد های مورد تایید سازمان.

کمک مربی: همکاری با مربی و در صورت غیبت و بی جایگزین آن و رسیدگی به فراگیران.

حسابدار: مسئولیت بررسی امور مالی و اداری را دارد.

مشاور: مصاحبه با کارآموزان و فراگیران و راهنمایی آنان را بر عهده دارد.

خدمات: رسیدگی به امور خدماتی و نظافتی آموزشگاه

آئین نامه و آموزشی و انضباطی آموزشگاه

• فراگیران هر ساعت مقرر در آموزشگاه حاضر باشند بدون تاخیر و غیبت.
• رعایت قوانین و اصول آموزشگاه طبق برگه ثبت نام.
• رعایت اصول بهداشت در محیط کار.
• در مورد منصرف شدن پس از ثبت نام در صورتی که اولین جلسه آموزشی تشکیل گردیده باشد. هزینه های جانبی از شهریه کسور مابقی مسترد می گردد.
• تعداد صفحه :10

دانلود مقاله برنامه ریزی

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله برنامه ریزی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

برنامه ریزی

چکیده

برنامه توسعه فردی یک برنامه زمان‌بندی شده مکتوب برای برآورده شدن نیازهای حرفه ای افراد در جهت رشد و توسعه آنهاست. در این برنامه سعی می گردد تا کارکنان با توجه به توانائیها و قابلیتهای خود، در راستای اهداف سازمان و شغل خویش توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش ارتباطی پویا برقرار کنند. برنامه ریزی توسعه فردی به عنوان یک «ابزار کاربردی» باعث رشد و ارتقای دانش و مهارت کارکنان ازطریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می شود که مهمترین ویژگی آن تعامل دو سویه کارکنان و سرپرستان (مدیران) است. در این مقاله مفاهیم مربوط به برنامه توسعه فردی (ضرورت، تعریف، اهداف و مزایا)اشاره می شود و در ادامه فرایند 6 مرحله ای از برنامه توسعه فردی (شناسایی اولویتهای عملکرد، تعیین ارزیابی نیازهای مهارتی و اهداف توسعه ای، شناسایی گزینه های توسعه و انتخاب فعالیتها، در میان گذاشتن اهداف توسعه با سرپرستان و بحث با آنها پیرامون اهداف توسعه ، اجرا ونظارت بر پیشرفت فرایند)، به تفصیل تشریح می گردد.

مقدمه
انسان، محور بهره وری است، وکلیه سازمانها با هرنوع ماموریتی که دارند باید بیشترین سرمایه، وقت وبرنامه رابه پرورش انسانها از ابعاد مختلف اختصاص دهند. به گونه ای که انسان سازمانی، در ابعاد مختلف آمادگی ایجاد پرورش و کاربردی کردن بهروری فردی گروهی و سازمانی را دارا باشد.
توسعه منابع انسانی در سازمانها به نوعی تعهد و انتظار متقابل و وظیفه دو سویه بین فرد و سازمان مبدل شده است. در چهارچوب این تعهد و انتظار متقابل، کارکنان باید ضمن نشان دادن التزام عملی به انجام وظایفی در راستای اهداف سازمانی، و همچنین رفتار در چهارچوب نظامنامه آن، حقوق متقابلی را نیز برای خود تعریف کنند. از اهم این حقوق می توان به بهره مندی از فرصت توسعة مستمر دانش و مهارت کاری و تکامل جنبه های مختلف شخصیتی کارکنان اشاره کرد. از سوی دیگر سازمان نیز در چهارچوب انتظارات به حق خود از کارکنان می خواهد که با نهایت تلاش و تعهد در راستای تحقق اهداف سازمان گام بردارند(ابیلی، 1382).
امروز اغلب سازمانها و افراد موجود در آن با عـــدم اطمینان و تغییرات محیطی مواجه می شوند. بعضی عوامل تأثیر گذار بر سازمانها شامل تقاضا برای کیفیت بیشتر، رشد جهانی شدن اقتصاد و رقابت و افزایش سطوح فناوری است. در چنین وضعیتی سازمانها باید یاد بگیرند که چگونه انرژی های خلاق افراد را آزاد سازند و همچنین آنها باید یاد بگیرند که چگونه به افراد مختلف سازمان احترام بگذارند، تا آنها قادر باشند که عملکرد موفقی در سازمان داشته باشند و بتوانند با همدیگر در راستای اهداف مشترک کار کنند و بتوانند بر مشکلات سازمانی فائق آیند . (Nixon,1994)
تفکر سنتی مدیریت در عبارت «من مدیر هستم و این افراد برای من کار می کنند» خلاصه می شد. در این نوع تفکر، جهت دهی و کنترل با اقتدار کامل از طرف سازمان اعمال می شد. در این شیوه اعضای تیم از جهت دهی تعیین شده از طرف مدیران پیروی می کردند و از آزادی عمل کمتری برخوردار بودند و از آنهاخواسته نمی شد که برای گستردگی کارهای روزانه خود فکر کنند. مدیران برای اعضای تیم برنامه ریزی می کردند و تیم ها وابسته به مدیران بودند.
در مقابل این تفکر پارادایم دیگری مطرح شد. این تفکر می تواند در عبارت (من مدیر هستم و برای این افراد کاری می کنم) خلاصه شود. زیر بنای این نوع تفکر این است که تیم و اعضای آن از شایستگی لازم برای سازماندهی کار خود برخوردار هستند. حرکت از پارادایم وابستگی به سوی پارادیم توانمند سازی کار ساده ای نیست و آن مستلزم تغییر در طرز تفکر ادراکات و مهارتی مدیران دارد(Wilson, 1996).
«برنامه ریزی توسعة فردی» ابزاری است که ازطریق آن کارکنان مجهز به مهارتهای چند بعدی درزمینه شغلی، تخصصی، فکری، تحصیلی وخانوادگی مجهز می گردند که باعث تحقق هدف توسعة منابع انسانی می شود.

تعریف برنامه ریزی توسعه فردی

«برنامه ریزی توسعه فردی» سند توافق شده ای بین کارکنان و مدیران سازمان است، که در آن اهداف و برنامه ریزیهای سالانه با محوریت توسعه فردی کارکنان مشخص شده است. در برنامه ریزی توسعه فردی همکاری مؤثری بین کارکنان و مدیران صورت می پذیرد تا در آن «نیازهای آموزشی و رشد کارکنان» به منظور ارتقا شایستگی های و مهارتهای فردی مشخص گردد ( 2002 (Auckland University of Technology,. در این برنامه سعی می گردد تا کـــارکنان با توجه به توانائی ها و قابلیت های خود؛ در راستای اهداف سازمان و شغل خویش توسعه یابند و بین نیازهای توسعه فردی و وظایف شغلی خویش ارتباطی پویا برقرار کنند.
یک برنامه توسعه فردی یک برنامه زمان بندی شده مکتوب برای رسیدن به اهداف توسعه ای همسو با برنامه استراتژیک و عملی سازمان می باشد(U.S. Department of Energy, 1999).

اهداف برنامه ریزی

ازجمله مهمترین اهداف برنامه ریزی توسعه فردی کارکنان می توان به موارد زیر را برشمرد:
-1شناسایی نیازهای توسعه کارکنان به وسیله مقایسه مهارتها و توانمندیهای کارکنان با نیازهای شغلی؛
-2شناسایی فرصتهای مسیر شغلی و انتخاب بهترین گزینه آن برای هر فرد؛-3اجرای یک نظام توسعه فردی و تخصصی برای هر یک از کارکنان.

مزایای برنامه ریزی

برنامه ریزی توسعه فردی به عنوان یک «ابزار کاربردی» باعث رشد و ارتقای دانش و مهارت کارکنان ازطریق مشارکت فعال سرپرستان و مدیران می گردد که مهمترین ویژگی آن تعامل دو سویه کارکنان و سرپرستان (مدیران) است. برنامه ریزی توسعه فردی ابزاری است که طی آن سرپرستان با کارکنان برای توافق بر اهداف و نیازهای توسعه ای با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند و با علایق کارکنان آشنا می شوند.برنامه ریزی توسعه فردی قسمتی از چرخه برنامه ریزی کل سازمان است. همان طور که می

دانیم برنامه استراتژیک سازمان بر اهداف بلند مدت تمر کز دارد و برنامه عملی در راستای برنامه استراتژیک سازمان تضمین دهنده محقق شدن اهداف استراتژیک است. مدیران و سرپرستان مسولیت اجرای برنامه های عملی را بر عهده دارند. بنابراین، کارها باید با اولویتهای مشخص شده از سوی سرپرستان برای انجام برنامه عملی، همسو باشدو سرپرستان باید مطمئن باشند که کارکنان از دانش، مهارت و توانایی لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده برخوردارهستند. در این راستا طراحی و اجرای یک برنامه توسعه فردی و ارزیابی مهارتهای کارکنان نقش مهمی در انجام برنامه های عملی سازمان و در نهایت تحقق اهداف استراتژیک سازمان دارد.

تعداد صفحه :18

دانلود پایان نامه مدل برنامه ریزی CPM

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه مدل برنامه ریزی CPM دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

2-1-2 روش مسیر بحرانی CMP) )

در سالهای دهه 1950 , گروهی از دانشمندان علوم تحقیق در عملیات به فکر ایجاد روشهای کاملتر ی برای برنامه ریزی پروژه ها افتادند . اولین گروهی که نتایج قابل قبولی را از کارهای خود ارائه داد , وابسته به هیات مرکزی تولید انرژی الکتریکی در انگلیس بود . این گروه تکنیکی را با عنوان طولانی ترین مسیر غیر قابل کاهش رویدادها , برای اجرای پروژه تعمیرات اساسی یک نیروگاه برق ابداع نمود . این روش که بعدها بنام تکنیک ترتیب اصلی نامیده شد در حد قابل قبولی کارا و مفید بوده و دارای تشابه زیادی به روشهای CMP وPERT  بود , ولی این روش هرگز به صورت رسمی چاپ و منتشر نشد . تقریبا همزمان با این رویداد شرکت تولیدی دوپان یک گروه تحقیقاتی را

مامور بررسی کاربردهای روشهای جدید مدیریت در امور مهندسی شرکت نمود . در سال 1957 مرکز پژوهشهای علمی شرکت ((یونی واک )) به سرپرستی دکتر  ((جان ماچ لی )) برای ادامه این تحقیقات به شرکت ((دوپان )) پیوست و همراه با آنها مهندس ((کلی )) از شرکت رمینگتون نیز به تیم پژوهشی دوپان و یونی واک ملحق گردید . سرپرستی گروه دوپان با شخصی بنام ((واکر)) بود . نتیجه کار این گروه , ابداع روش مسیر بحرانی (CMP)  بود . این روش برای اولین بار در پروژه ساخت یک کارخانه برای شرکت دوپان , با سرمایه ای حدود ده میلیون دلار گرفته شد . دومین کاربرد روش CMP , در پروژه تعمیرات اساسی یکی دیگر از کارخانجات دوپان بود . در اجرای پروژه تعمیرات اساسی در این کارخانه که دارای سیستم تولیدی پیوسته بود , لازم بود که در طول اجرای پروژه , تولید کارخانه متوقف شود و بنابراین هر گونه اقدام و ابتکاری که می توانست در کاهش زمان تعمیرات موثر باشد , کمک مهمی به امر تولید و اقتصاد شرکت می نمود . کار تعمیرات اساسی در این کارخانه در گذشت چندین بار با متوسط زمان رکود (توقف کارخانه ) حدود 125 ساعت صورت گرفته بود . با کاربرد روش CMP   زمان کل تعمیرات (رکود تولید ) از متوسط 25 ساعت به 93 ساعت کاهش یافت و در دوره های بعدی این زمان به 74 ساعت رسید .

1-3-2 مرحله طرح و برنامه ریزی

در این مرحله , امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکیلات با مرحله یکم تشابه زیادی دارد , ولی همانگونه که گفته شد , امور طراحی و برنامه ریزی با دقت بیشتری اجرا شده و دارای جزئیات کاملتری می باشند . در شکل 1-3 فعالیتهای لازم در مرحله دوم پروژه نشان داده شده اند . در این مرحله (( اطلاعات )) بین فعالیتهای مختلف , رفت و برگشت نموده و با بهره گیری از این مبادله اطلاعات , سعی می شود جزئیات لازم , مد نظر قرار گرفته و در نقشه ها و گزارشات منعکس شوند . در حین اجرای فعالیتهای این مرحله در مقاطعی دریافت موافقت صاحب کار ضروری می شود .قابل توجه است که در این مرحله , نقشه ها در سه سری تهیه میشوند . نقشه های سری اول که در شکل 1-3 نقشه های ساده نامیده شده اند , عمدتا نشان دهنده مشخصه هایی از طرح که در فاز یکم تایید شده می باشند . نقشه های سری دوم که در شکل , نقشه های کامل نالمیده شده اند , بر اساس نقشه های ساده سری اول , ولی با جزئیات کاملتری تهیه شده اند . با این حال , هنوز دارای این مقدار از جزئیات کاملتری تهیه شده اند با این حال هنوز دارای آن مقدار از جزئیات نیستند که پیمانکار بتواند براحتی با مراجعه به این نقشه ها , کلیات عملیات ساخت را اجرا نماید .

به عنوان مثال در یک پروژه ساختمانی , نقشه های کامل شامل نقشه های معماری , ساختمانی , تاسیسات حرارتی و برودتی , آب , فاضلاب , برق رسانی , روشنایی , مخابرات , دفع آب باران در محوطه و … می باشند .

برای اینکه میزان جزئیات نقشه ها مشخص شود . باید گفت که مثلاً در نقشه های معماری سری دوم . ابعاد و موقعیت اطاقها کریدورها . راه پله ها . درب و پنجره ها . … و شکل کامل نماهای مختلف ساختمان مشخص شده اند . همچنین در نقشه های تاسیسات حرارتی و برودتی . به عنوان مثال . ابعاد کانالهای انتقال هوا و محل نصب کانالها در داخل سقفهای کاذب مشخص گردیده اند . حال باری ساخت درب تو پنجره . علاوه بر ابعاد اصلی . لازم است نوع و اندازه پروفیلهای فلزی که در ساخت درب و پنجره به کار می روند نیز مشخص باشد . یا برای ساخت کانالهای انتقال هوا . لازم است نوع اتصال ( درز) که برای به هم پیوستن دو قطعه کانال در نظر گرفته شده است نیز مشخص شود . چنین جزئیاتی معمولاً در نقشه های سری دوم وجود ندارند . این جزئیات در سری سوم نقشه های طرح که نقشه های اجرایی ( یا کارگاهی ) نامیده می شوند قابل ارائه می باشند .

تخمین دقیق مقادیر کار و مصالح و در پیرو آن . تهیه سیاستهای و روشهای مناسب برای قرارداادهای اجرایی ( سیاستهای پیمان ) همراه با دریافت موافقت صاحل کار . از وظایف مندس مشاور در این مرحله از طرح می باشد . در همین مرحله . لازم است برنامه زمان بندی شده دقیقی برای فعالیتهای اجرایی تهیه شود . در بسیاری از قوانین مربوط به پیمان پروژه های دولتی . وجود برنامه های زمان بندی برای اجاری پروژه ها . جزء لازم اسناد پیمان بوده و بدون آنها اسناد پیمان . کامل ده تلقی نمی شوند . با تهیه شدن اسناد پیمان ( شامل نقشه های کامل . برآوردها . برنامه های زمان بندی برای اجرا . … ) و تعیین پیمانکار ( یا پیمانکاران ) بر اساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه ( و یا در نظر گرفتن مقررات و محدودیتهای دولتی ) . بخش عمده فعالیتهای فاز دوم . عملی شده و مشاور خود را برای اجاری وظایف فاز سوم . که در آن باید به امور نظارت و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد . آماده می سازد . در همین مرحله . امور مربوط به تهیه نقشه های اجرایی ( نقشه های کارگاهی ) نیز توسط مشاور دنبال می شوند و در مواردی . کار تهیه این نقشه ها در فاز سوم پروژه نیز ادامه یافته و به ترتیبی که این نقشه ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهی از جزئیات نحوه اجرا برای پیمانکار لازم می شوند . تهیه و در اختیارش قرار می گیرند .

از نکات مهم در این مرحله . آن است که طرح . باید همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلی سیستم . امکانات پشتیبانی لازم برای سیستم را نیز طراحی نماید . به عنوان مثال . در صورتی که پروژه مربوط به طراحی و ساخت یک مرکز صنعتی و تولیدی می باشد . لازم است توام با طراحی کارخانه و ماشین آلات تولیدی . امکانات لازم برای نگهداری و تعمیرات کارخانه نیز طرح شده و مثلاً نقشه های کارگاههای تعمیرات و ماشین آلات لازم در این کارگاهها نیز طارحی شوند . ( بدیهیست که چنین امری اختصاص به یک کارخانه نداشته و برای هر سیستمی . وجود امکانات پشتیبانی در همان لحظات اول شروع بهره برداری از سیستم . لازم خواهد بود ) .

قابل ذکر است که در اجرای فعالیتهای فاز دوم . معمولاً کارکنان قسمت طرح و برنامه ریزی . با انگیزه و علاقه بیشتری نسبت به فعالیتهایی که در فاز اول به عمل می آیند . به انجام وظیفه می پردازند . شاید دلیل عمده این امر . آت باشد که کارکنان در این فاز اطمینا دارند که نتیجه کارها و طرحها یشان نهایتاً به مرحله اجرا خواهد رسید . در حالی که در فاز یکم . برای کارکنان این گمان وجود دارد که ممکن است گزارش نهایی حاکی از آن باشد که اصولاً اجرای چنین طرحی مقرون به صرفه نیست . یا بودجه و امکانات کافی برای اجرای طرح در اختیار نمی باشد . همین دلیل . در بسیاری از موارد گفته می شود که در فاز دوم پروژه ها . امور مدیریت پرسنلی و ایجاد انگیزه مثبت در کارکنان . ساده تر از امور مشابه در فاز نظری می باشد .

1-3-3 مرحله اجرا

در انتهای فاز دوم پروژه . تقریباً همه فعالیتهایی که لازم است در اجرا عملی بشوند . مشخص شده و شیوه ها و برنامه های زمان بندی برای اجرای فعالیتها تعریف شده اند . در فاز سوم . هدف این می باشد که پیشرفت کارهای پروژه . مطابق با برنامه ها و اصول و کیفیتهای تعیین شده در فاز دوم به مرحله عمل در آیند . مسلم است که در این فاز . سازمان اجرایی بمراتب بزرگتر از سازمانهایی که در فاز های قبلی پروژه فعالیت داشتند خواهد بود .

هزینه های صرف شده برای اجرای فعالیتها نیز بمراتب بیش از هزینه های مراحله قبلی پروژه می باشد . در این فاز همانگونه که اشاره شد . عامل کنترل دارای نقش اساسی بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پیشرفت کارها و مقایسه مشخصه های مختلف کارهای اجرا شدند با آنچه که برنامه ریزی شده, روند پیشرفت کارها و صرف هزینه و سایر منابع را کنترل نمود . تهیه و مواد مصالح, تامین تجهیزات , استخدام نیروی کار متخصص در امور فنی , مالی , پرسنلی و … از وظایف اولیه مورد لزوم در این مرحله می باشد . در بسیاری از موارد ممکن است مجموعه کارهائیکه پیمانکار اجرای آنها را بر عهده گرفته است , در حجمی بیشتر از , یا دارای طبیعتی متفاوت با کارهایی باشد که پیمانکار بتواند با کادری که دائم در اختیار دارد از عهده اجرای آنها برآید . در این صورت پیمانکار اقدام به بستن پیمانهای دست دوم با سایر پیمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصصها یا تجهیزات و امکانات بهتری که در اختیار دارند اجرای گروهی از فعالیتها را بر عهده گیرند. برای بستن پیمانهای دست دوم , لازم است موافقت صاحب کار جلب شود. واضح است که در حین اجرای کار, علیرغم دقت نظری که در تهیه طرحها و برنامه ها در فاز دوم به عمل آمده است , ایجاد تغییراتی در طرح , غیر قابل اجتناب می باشد. پیمانکار در مراحل اجرای کار , بطور مستمر , با مشاوری که در این فاز, امور نظارت و کنترل را بر عهده دارد , تبادل نظر نموده و در مواردی که ایجاد تغییرات و تصحیحاتی در طرح ضروری باشد , با موافقت مشاور در این موارد اقدام خواهد نمود. در چنین شرایطی نقشه های نشان دهنده حالت عملی اجرای فعالیت ها توسط پیمانکار تهیه خواهند گردید . 1 _ 3_ 4 مرحله پایانی ( اختتام )

مرحله پایانی پروژه ها را می توان به خودی خود یک (( پروژه )) نامید. در این مرحله لازم است کارها بصورتی برنامه ریزی شوند که به راحتی قابل قبول بوسیله دستگاه نظارت و قابل تحویل به صاحب کار باشند . بدیهی است چنین شرایطی بستگی کامل به نحوه اجرای فعالیت ها  در طول فاز اجرائی دارد, ولی در اغلب موارد مشاهده شده است که در مرحله پایانی و تحویل پروژه , پیچیدگی مسائل بین پیمانکار , دستگاه نظارت و صاحب کار به حد اعلای خود رسیده و کار تحمیل موقت و آغاز بهره برداری از سیستم را به تعویق انداخته است . چنین شرایطی باعث خواهد شد که سرمایه به کار گرفته شده برای مدتی بدون استفاده مانده و از سوی دیگر , پیمانکار نیز به علت درگیری و وابستگی به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در سایر پروژه ها استفاده نماید . در مراحل پایان فاز سوم ( فاز اجرائی ) معمولاً کاربرد نیروی انسانی و تجهیزات روند کاهشی داشته و بنابراین بر عهده پیمانکار است که در این مراحل , با برنامه ای دقیق و حساب شده , پرسنل و تجهیزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند بکاری دیگر بگمارد , یا به کار افرادی که به صورت موقت برای این پروژه استخدام شده اند و کار جدیدی برای آنها در نظر ندارد خاتمه داده , با آنها تسویه حساب نماید . رعایت صحیح مقررات دولتی , و حل و فصل مسائل با اتحادیه های کارگری از وظایف مشکل , ولی غیر قابل اجتنابی است که پیمانکار با آن مواجه خواهد بود . در اواخر فاز سوم و شروع فاز پایانی , روحیه افراد شاغل در پروژه , به دلیل نگرانی در مورد از دست دادن شغل و بیکار ماندن , بمراتب ضعیف تر از دوره های آغاز فاز اجرا می باشد. پیمانکار باید این مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه های مختلف امور پرسنلی به حل آنها بپردازد.

در مرحله پایانی پروژه , تهیه گزارشات و یادداشت های دقیق از نحوه اجرای کارها, باعث خواهد شد که پیمانکار , برای شرکت در مناقصات جدید , و برای اجرای پروژه های جدید , منابع اطلاعاتی با ارزشی در اختیار داشته باشد .

در پایان این بحث , می توان به طور خلاصه گفت که دقت در اجرای وظایف در مرحله چهارم , و برنامه ریزی صحیح برای تحویل هر چه سریعتر پروژه , علاوه بر آنکه از نظر اقتصادی به نفع صاحبکار و پیمانکار می باشد ,  از نظر کسب اعتبار برای شرکت پیمانکاری و فراهم آوردن زمینه هیا مناسب در دریافت پروژه های جدید نیز دارای نقش و اهمیت قابل توجهی می باشد .

1 _ 4_ وظایف مدیریت پروژه

وظایف اصلی مدیریت پروژه را می توان (( ایجاد هماهنگی لازم در اجرای فعالیت ها برای کاربرد مناسب منابع و امکانات , به منظور رسیدن به هدف نهائی پروژه )) دانست .

در ایجاد این هماهنگی , الزاماً محدودیت های زمانی, بودجه , نیروی انسانی , تجهیزات , مواد وسایر منابع و امکانات , همچنین محدودیت های مربوط به کیفیت کارهای قابل اجرا , و روش های اجرای آ،ها , قوانین و مقررات حاکم بر محیط و بسیاری از محدودیت های دیگر که به نوعی با فازهای مختلف پروژه ارتباط خواهند داشت مورد نظر قرار می گیرند .

برای انجام وظایف , مدیر احتیاج به برنامه ریزی , سازماندهی , رهبری و کنترل خواهد داشت . دو موضوع اصلی که باید مد نظر بوده و پاسخی برای آنها تهیه شود عبارتند از: 

1_ مقادیر ( کمیتها ) را چگونه باید تعیین نمود ؟ 

2_ آیا از منابع و امکانات به صورتی کارآ و موثر استفاده می شود؟

برای پاسخ گوئی به سوال اول می توان از تکنیکهای مختلف برنامه ریزی و برنامه بندی زمانی , روشهای تعیین سطح منابع , و همچنین از روشهای موازنه زمان و هزینه استفاده نمود . این تکنیکها و روشها در فصلهای آینده به تفصیل مورد بحث قرار خواهند گرفت . سوال دوم با کاربرد اطلاعات بازتابی در حین اجرای پروژه و کنترل روند اجرای فعالیت ها قابل پاسخ گوئی خواهد بود.

برنامه ریزی شبکه

از ابزارهای برنامه ریزی , فن برنامه ریزی شبکه است . مزایای این روش عبارت است از :

1_ طرح ریزی کامل قبل از شروع برنامه و مشخص کردن اینکه بر نامه ریزی چگونه باید انجام شود.

2_ تسریع در جریان انتقال اطلاعات به هنگام ایجاد تغییرات و به کار گیری آنها هنگام صدور دستورها به عنوان یک منبع اطلاعاتی .

3 _ آگاهی بیشتر مدیریت از مسائل موجود , مرتبط کردن آنها با مسائل جاری مشاهده انحرافات برنامه و اتخاذ تصمیمهای اصلاحی جهت جلوگیری از بروز مشکلات در آینده .

4 _ تعیین زمان مطلوب برای شروع , پایان و فعالیت در کل عملیات .

5_ آگاهی دقیق هر مدیر از مسئولیتهای خویش در باره اهداف و نتایج مورد انتظار و در نتیجه ایجاد افزایش کارائی .

6_ جلب توجه مدیران نسب به فعالیت های حیاتی .

7 _ بهبود کنترل مدیرت .

8 _ فراهم آوردن امکانات لازم برای ارائه گزارش پیشرفت کار .

9 _ ارائه پیشنهادهای لازم برای انتخاب بهترین روش جهت انجام یک مسئولیت .

10 _ فراهم کردن امکانات لازم جهت تجدید نظر در طرحها هنگام مواجه با شرایط مختلف .

11_ تعیین نقاط احتمالی بروز مشکلات طرح و تفکیک دقیق مسئولیت هر یک از مدیران از قبل .

تعاریف شبکه

یک سیستم شبکه ای شامل مجموعه ای از فعالیت ها و رویدادهایی است که برای انجام یک پروژه لازم است و چون این فعالیت ها به شکل نمودار در می آید . لذا پس از اتصال به یکدیگر به صورت یک شبکه جلوه می کند , در یک شبکه معمولاً دو نوع علامت دیده می شود .

1 _ گره : دایره یا مربعی است که نشان دهنده یک رویداد یا حادثه است این رویداد در یک لحظه از زمان پس از اتمام یک یا چند فعالیت واقع می شود و به زمان یا منابع مصرف نیاز ندارد .

بنابراین گره نشان دهنده محل شروع یا پایان یک فعالیت است .

2 _ بردار: همه وظایفی که باید ایجاد .

Cpm ( C ritical   path    method)

روش مسیر بحرانی یا Cpm  یک روش نمودار گونه و به صورت شبکه جهت تعیین روابط بین کارهای مربوط به یک پروژه است . با بهره گیری از این روش فعالیت های بحرانی یا وظایف بحرانی که نقش تعیین کننده ای جهت محاسبه طول مدت اجرای پروژه دارند مشخص می شود .

مدیر پروژه با استفاده از این ابزار می تواند پروژه را قبل از اجرای حین اجرا و بعد از اجرا تجزیه و تحلیل نماید .

بزرگترین فایده آن نشان دادن فعالیت های بحرانی یا وظایف بحرانی است که باید به موقع و به ترتیب خاصی انجام گیرند تا پروژه از برنامه زمان بندی شده عقب نیفتد .

به دین ترتیب مدیر پروژه را از جاهائی که مشکل ساز است آگاه می سازند

 

تجزیه و تحلیل و طراحی سیستمها                            تالیف مهندس ایرج صادقی

در بعضی موارد ایجاد مینماید نماد فعالیت مجازی نیز در شبکه رسم گردد , لذا به این گونه فعالیت نیز اشاره خواهد شد . پس از رسم شبکه , مشخص کردن مدت اجرای فعالیت ها , محاسبه زودترین زمان شروع هر فعالیت , محاسبه دیرترین زمان شروع هر فعالیت , تعیین فعالیت های بحرانی و تنظیم جدول زمانی فعالیت ها از جمله مواردی است که باید انجام گیرند . بدین لحاظ این موارد به تفکیک شرح داده خواهند شد .

فعالیت مجازی :

هر گاه بین دو رویداد وابستگی وجود داشته باشد , ولی بین آنها زمان یا منابع دیگری صرف نشود فعالیت ارتباط دهنده این دو رویداد فعالیت مجازی نامیده می شود و در شبکه با پیکانی به صورت خط چین (    -----  ) نشان داده می شود .

فعالیت ها G E C A     به ترتیب یکی پس از دیگری انجام می گیرند و فعالیت های
H F D B  به ترتیب یکی پس از دیگری انجام میگیرند . علاوه برآ ن زمان شروع فعالیت های A B  یک است و زمان پایان فعالیت های G H   یکی است و شروع فعالیت E  علاوه بر اینکه به پایان فعالیت C بستگی دارد به پایان فعالیت D   بستگی دارد.

کاربرد دیگر فعالیت مجازی جلوگیری از تکرار شماره های رویداد یکسان است , زیرا هنگامی که لازم می شود به فعالیتی با ذکر شماره های گره ابتدا و گره انتهای آن اشاره شود , این زوج شماره باید منحصر به فرد باشند مثلاً فعالیت های A  B     شکل 4_5 _ هر دو دارای شماره 16 _ 12 هستند

          

 

شکل 4_5 _ تکرار شماره های رویداد

و این یک خطا محسوب می شود.

بدین لحاظ با بهره گیری از پیکان خط چین و رسم مجدد شبکه به گونه ای که در شکل 5 _ 5 _ ارائه گردیده است این خطا مرتفع می شود . در این حالت فعالیت   A   با شماره 14 _ 12 و فعالیت B   با شماره 16 _12 مورد اشاره قرار می گیرد .

   

شکل 5 _ 5 _ بهره گیری از پیکان خط چین جهت جلوگیری از تکرار

ثبت مدت زمان اجرای هر یک از فعالیت ها :

هنگامی که رسم شبکه به پایان می رسد زمان اجرای هر یک از فعالیت ها بر روی پیکان نشانگر فعالیت مربوطه ثبت می گردد . این زمان ها با بهره گیری از رویه های متداول برآورد تعیین می شود و هنگام برآورد فرض بر این است که تیم های معمولی کار ها  را به طور موثر و مقرون به صرفه انجام می دهند .

محاسبه زودترین زمان شروع فعالیت ها :

گام بعدی در فرآیند روش مسیر بحرانی محاسبه زودتر زمان شروع هر یک از فعالیت ها است . هر رویدادی بلافاصله پس از اجرای کلیه فعالیت های منتهی به آن رویداد به وقوع می پیوندد . بدین ترتیب فعالیت های بعدی تا وقوع این رویداد نمی توانند آغاز گردند . این زمانهای رویداد نشانگر پایان پریود زمانی است , بدین ترتیب مفهوم زمان رویداد 5 پایان پنجمین روز , پنجمین ساعت , پنجمین هفته یا پنجمین ماه است . هر یک از این زمانها در ربع دایره مربوطه در داخل نماد نشانگر رویداد نوشته می شوند . زودترین زمان شروع رویدادها با حرکت پیشروی از یک رویداد به رویداد بعدی محاسبه می شوند .

شکل 6_ 5 شبکه CMP  حاوی زودترین زمان شروع فعالیت ها

برای محاسبه زودترین زمان شروع فعالیت های شبکه ارائه شده به این ترتیب عمل گردیده است که چون رویداد آغازگر نشان دهنده آغاز پروژه است , زودترین زمان شروع رویداد 1 صفر است ( پایان روز صفر یا آغاز روز یکم ) برای محاسبه زودترین زمان شروع رویداد 3  مدت زمان اجرای فعالیت A به زودترین زمان شروع رویداد 1 افزوده می شود, لذا زودترین زمان شروع رویداد 3 برابر با 4 ( 4= 0+4 ) است به همین نحو زودترین زمان شروع رویداد 5 برابر با 5 ( 5= 0+5) و زودترین زمان شروع رویداد 7 برابر با 2 ( 0+2) است . برای محاسبه زودترین زمان شروع رویدادی نظیر رویداد 9 که چند مسیر به آن منتهی شده اند زودترین زمان شروع رویداد برای هر کدام از مسیرها محاسبه می شود , سپس بزرگترین آنها به عنوان زودترین زمان شروع آن رویداد تعیین می گردد, زیرا رویداد تا پایان اجرای کلیه فعالیت های منتهی به آن نمی تواند به وقوع بپیوندد . با در نظر گرفتن اینکه مدت اجرای یک فعالیت مجازی صفر است , زودترین زمان شروع رویداد 9 از طریق مسیر 9 _ 3 برابر با 7 ( 3 + 4 ) و از طریق مسیر 9 _1 برابر با 3 ( 3+0 ) و از طریق مسیر 9 _ 5 برابر با 5 ( 0 + 5 ) است لذا بزرگترین آنها یعنی 7 زودترین زمان شروع رویداد 9 است . به همین نحو جهت محاسبه زودترین زمان شروع رویداد 11 , چون زودترین زمان شروع از طریق مسیر 11 _5 برابر با 9 (4+5 ) و از طریق مسیر 11 _ 7 برابر با 7 ( 2 + 5 ) است لذا بزرگترین آنها یعنی 9 انتخاب می شود . سرانجام چون زودترین زمان شروع رویداد 13 از طریق مسیر های 13 _ 9 و 13 _ 5 و 13_ 11 به ترتیب 9 ( 7+2) و 11 ( 5+6 ) و 13 ( 9+4) است , بزرگترین آنها یعنی 13 نشان گر زودترین زمان شروع رویداد 13 می باشد و این زودترین زمان ممکنه جهت پایان پروژه می تواند باشد .

محاسبه دیرترین زمان شروع فعالیتها:

پس از محاسبه  دیرترین زمان شروع فعالیتها در فرایند روش مسیر بحرانی , محاسبه دیرترین زمان شروع هر یک از فعالیتها انجام می گیرد و در ربع دایره مربوطه در داخل نماد نشانگر رویداد نوشت می شود . دیرترین زمان شروع یک رویداد دیرترین زمانی است که آن رویداد می تواند به وقوع بپیوندد , بدون اینکه پروژه را فراتر از زودترین زمان شروع آخرین رویداد به تاخیر بیاندازد ( در مثال ارائه شده پایان روز سیزدهم ) بدین لحاظ دیرترین زمان شروع آخرین رویداد برابر با زودترین زمان شروع آن است .

در مورد رویداد 13 که آخرین رویداد است چون زودترین زمان شروع آن برابر با 13 می باشد , دیرترین زمان شروع آن نیز 13 خواهد بود . برای محاسبه دیرترین زمان شروع سایر رویدادها از آخرین رویداد به روش بازگشتی به سوی رویدادهای قبلی عمل می شود . دیرترین زمان شروع رویداد 13 و مدت زمان اجرای فعالیت یعنی برابر   با11 (11=2-13 ) است به همین نحو دیرترین زمان شروع رویداد 5 از سه مسیر بازگشتی به رویداد 5 دیرترین زمان شروع محاسبه می شود و کوچکترین آنها انتخاب می شود .

محاسبه فعالیتهای بحرانی :

   یک فعالیتهای بحرانیفعالیتی است که اگر برای مدت معینی اجرای آن به تاخیر بیافتد به اندازه همان مدت اختتام کل پروژه را به تاخیر می اندازد . تمام اینگونه فعالیتها با بکارگیری سه قاعده زیر تعیین می شود و برای اینکه موضوع بحرانی بودن در مورد فعالیتی صادق باشد لازم است که هر سه قاعده زیر در مورد آن صدق کند :

زودترین زمان شروع رویداد و دیرترین زمان شروع رویداد در انتهای پیکان نشانگر فعالیت برابر باشند .

در مورد آنگونه از فعالیتهایی که دو قاعده بالا در مورد آنها صادق هستند زودترین زمان شروع رویداد (یا دیرترین زمان شروع رویداد ) در انتهای پیکان نشانگر فعالیت منهای زودترین زمان شروع رویداد ( یا دیرترین زمان شروع رویداد ) در ابتدای پیکان نشانگر فعالیت برابر با مدت اجرای فعالیت باشد .

در مورد فعالیتهای بحرانی باید به نکات زیر توجه نمود :

فعالیتهای بحرانی , یک مسیر پیوسته ای (مسیر بحرانی ) را از اولین رویداد به آخرین رویداد پدید می آورند .

همیشه یک (یا بیشتر ) مسیر بحرانی در شبکه وجود خواهد داشت

هر گاه سه قاعده یاد شده در مورد فعالیتهای مجازی صادق باشند فعالیتهای مجازی می توانند بحرانی باشند .

همیشه جمع مدت اجرای فعالیتهای بحرانی در مسیر بحرانی , طول مدت اجرای پروژه خواهد بود .

هر گاه یک مسیر بحرانی در وسط شبکه آغاز شود یا پایان یابد (پیوسته نباشد ) خطایی روی داده است .

تنظیم جدول زمانی فعالیتها :

پس از محاسبه زودترین و دیرترین زمان شروع رویدادها , جدول زمانی فعالیتها تنظیم می گردد . تعداد سطرهای این جدول برابر با تعداد فعالیتها است و دارا ی 7 ستون است. 

فعالیت ممکن است تا حد رودترین شروع زودتر آغاز گردد یا تا حد دیرترین شروع دیرتر آغاز گردد و یا در زمانی بین این دو زمان آغاز شود ولی کل مدت اجرای پروژه را به تاخیر نیاندازد . اگر شناوری کل یا فرجه زمانی را به اختصار با TF بنامیم , از فرمول زیر به دست می آید :

TF=LS-ES=LF-EF

3-5- شبکه پیش نیازی

هر چند روش مسیر بحرانی جهت برنامه ریزی و کنترل طیف وسیعی از انواع شرایط اجرایی پروژه ها کاربرد دارد , ولی دارای محدودیتی است که با در نظر گرفتن آن شروع هر فعالیت فقط پس از پایان کلیه فعالیتهای پیش نیاز آن امکان پذیر است .

3-2-6 شبکه

شبکه یک نمودار , نشاندهنده فعالیت لازم از آغاز تا ابتدای پایان یک پروژه و وابستگی های بین آنهاست . در شکل 3-38 یک نمودار از یک شبکه برداری نشان داده شده و مثالهایی از انواع عناصر موجود بر روی شبکه ارائه گردیده است .

3-3 قوانین رسم شبکه های مسیر بحرانی

قانون 1) هر فعالیت باید فقط یک بار روی شبکه ظاهر شود .

قانون 2 ) دو فعالیت نباید دارای یک اسم مشابه باشند .

   قانون 3) شبکه باید فقط دارای یک رویداد آغازین و یک رویداد پایانه باشد .

( برای مثال در شکلهای 3-6 , شبکه های الف و ب به ترتیب دارای دو رویداد آغازین و دو رویداد پایانه بوده و بنابراین از نظر قوانین رسم شبکه اشتباه می باشند . در صورتی که شبکه ج صحیح است . )

قانون 4 ) هر تعداد فعالیت می تواند از یک رویداد آغاز شوند , یا به یک رویداد ختم شوند 

تعداد صفحه :43

دانلود پایان نامه برنامه ریزی نیروی انسانی کارمند یابی و انتخاب

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه برنامه ریزی نیروی انسانی کارمند یابی و انتخاب دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مقدمه

نظر به اینکه توانمندی افرادی که در هر قسمت سازمان مشغول به کار می شوند از اهمیت بسیاری در جهت پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است و عدم توانایی افراد در انجام صحیح وظایف محوله نه تنها اثر مثبتی برای سازمان نخواهد داشت بلکه در درازمدت نتایج منفی داشته و جبران خسارت وارده وقت و هزینه گزاف تری نسبت به هزینه های مربوط به برنامه ریزی نیروی انسانی و جذب و انتخاب افراد شایسته به همراه خواهد داشت، لذا ضروری است برنامه ریزی نیروی انسانی جزو اصلی ترین برنامه های سازمان مورد تاکید و پی گیری قرار گیرد.

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد که به وسیله آن نخست کم و کیف نیازهای سازمان به نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شود و سپس با اتخاذ سیاستها و رویه های مناسب و با طراحی سیستمها و مکانیسمهایی، این نیازها رفع می شود. می توان نتیجه گرفت برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن ورود افراد به سازمان، حرکت و گردش آنها در داخل سازمان و خروج آنها از سازمان، پیش بینی و برای آن به گونه ای برنامه ریزی می شود که هر گاه، در هر جای سازمان، پستی خالی شد، مسئولان سازمان غافلگیر نشوند و همیشه نیروهای شایسته ای برای تصدی آن پست آماده داشته باشند.

مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

- تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

- مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

- برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)

- برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)

- مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس.

مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی

اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع، یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشاغل و پستهای سازمانی و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است.

مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان

اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می کند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی می شوند، تعیین کننده کمیت و کیفت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، تعداد و افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.

نیاز سازمان به نیروی انسانی، تابع تقاضا برای کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می دهد. با برآورد درآمدی که از تولید کالا و عرضه خدمات نصیب سازمان می شود و همچنین با در نظر گرفتن نوع عملیاتی که به این منظور باید انجام گیرد، تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان معین می گردد.

مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)

بعد از اینکه با صورت برداری از مهارتها، وضعیت نیروهای موجود در سازمان معلوم شد و بعد از اینکه اهداف آتی و استراتژیهای سازمان برای نیل به آنها، مطالعه و مشخص گردید، می توانیم برآوردی از نیروهای مورد نیاز سازمان به عمل آوریم.

برای پیش بینی نیاز سازمان به نیروی انسانی، معمولا عوامل متعددی در نظر گرفته می شود. اما همان طور که گفته شد، مهمترین عامل، میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد. بنابراین، برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.

مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی

بعد از تعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو)، در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد.

سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.

مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا

آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:

- تقاضا با عرضه مساوی است. در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد، باید دوره های آموزشی بخصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارتهای ضروری و مورد نیاز سازمان را بیاموزند.

- تقاضا بیشتر از عرضه است. در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. در چنین وضعیتی علاوه بر تعیین تعداد نفرات، باید تخصصها و مهارتهای مورد نیاز نیز به طور دقیق، مشخص شود. برای تأمین کسری نیرو، سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.

- تقاضا کمتر از عرضه است. در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده، نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت، بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، سازمان با اضافه نیرو مواجه است.

فرایند کارمندیابی

هنگامی که تعداد و نوع کارکنان مورد نیاز سازمان در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی معلوم گردید، مرحله بعدی کارمندیابی و یافتن کسانی است که با استخدام آنها، این نیاز رفع می گردد.

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.

کارمند یابی یک فرایند «واسطه ای» است، یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنندگان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.

میزان کارمندیابی

اگرچه هر سازمانی به هر حال در طول عمر خود یا مقطعی از آن نیاز به کارمندیابی دارد، شدت این فعالیت در همه سازمانها یکسان نیست. فعال یا غیر فعال بودن سازمان در این زمینه به مجموعه ای از عوامل مختلف بستگی دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

- اندازه (بزرگی و کوچکی) سازمان. طبیعتا در سازمانی که سی هزار کارمند دارد، برنامه ریزی نیروی انساین اهمیت بیشتری دارد و به تبع آن، فعالیت کارمندیابی نیز گسترده تر است تا سا زمانی که مثلا بیست کارمند دارد.

- مکان (جغرافیایی) سازمان. چنانچه سازمان در محلی قرار گرفته باشد که شرایط بازار کار مناسب می باشد، یافتن کارکنان مورد نیاز بسیار راحت تر است تا در مکانی قرار گرفته باشد که عرضه کار در بازار کار، مناسب نیست.

- محیط و شرایط کار و میزان حقوق. اگر محیط و شرایط کار، خوب و حقوق و مزایا کافی باشد، تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک می کنند و نیاز کمتری به کارمندیابی خواهد بود.

- رشد یا رکود سازمان. عامل مهم دیگری که در فرایند کارمندیابی نقش دارد رشد یا رکود ا ست. سازمانی که در حال رشد و گسترش عملیات خویش است به نیروی انسانی بیشتری احتیاج دارد و بر عکس، سازمانی که در حال رکود است نیازی به کارکنان جدید نخواهد داشت.

عوامل موثر در کارمندیابی

گفته شد که منظور از کارمندیابی شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام است. ولی باید توجه داشت که سازمان همیشه در نیل به این هدف موفق نیست. در اینجا به شرح عواملی می پردازیم که تاثیر مهمی در فرایند کارمندیابی دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر کارمندیابی موفق نخواهد بود.

الف) عوامل محیطی

1- عوامل اقتصادی. هرگونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور، کارمندیابی را تحت تاثیر قرار می دهد. رکود یا رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز آن به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد. در شرایط رونق اقتصادی، سازمانها معمولا با اطمینان بیشتر نسبت به آینده برای گسترش عملیات و افزودن به دامنه فعالیتهای خویش و در نتیجه استخدام و تامین نیروهای لازم برنامه ریزی می کنند. بر عکس هنگامی که اقتصاد دچار رکود باشد، سازمان یا به حفظ وضع موجود اکتفا می کند یا حتی در مواردی، از دامنه فعالیتهای فعلی خود می کاهد.

2- عوامل اجتماعی. در اثر تحولات عمیق اجتماعی در سالیان اخیر، امروزه دیگر کمتر کسی را می توان یافت که به هر شغلی تن در دهد. بخصوص افراد تحصیلکرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند که علاوه بر رفع نیازهای مادی اولیه، نیازهای عالی تر آنها را نیز رفع کند. بنابراین، برای جذب و حفظ افراد، باید شغلی را به آنها پیشنهاد کرد که علاوه بر حقوق و مزایای کافی، فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به آنان بدهد و در صورتی که چنین فرصتهایی در شغلی وجود ندارد باید واقعیات را برای متقاضی روشن نمود تا بعدا دچار یاس و سرخوردگی نشود.

عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها می تواند آثار منفی بسیاری در کارمندیابی داشته باشد.

3- عوامل تکنولوژیک. پیشرفت تکنولوژی در کارمندیابی موثر است، زیرا هرگونه تغییر و تحولی در تکنولوژی موجب می شود تا از یک طرف بسیاری از مشاغل موجود، کارآیی خود را از دست داده، ازرده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل جدید بسیاری به وجود آیند. یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید به آسانی امکانپذیر نیست، در این حالت، تعداد افرادی که دانش، تخصص و مهارت لازم را برای تصدی این مشاغل داشته باشند، بسیار کم است. بنابراین، با تغییر تکنولوژی و در نتیجه، تغییر ماهیت مشاغل، کارمندیابی باید به گونه ای تغییر کند که بتوان در رقابت با سایر سازمانها برای جذب معدود افراد حائز شرایط موفق شد.

4- قوانین و مقررات. قوانین و مقرراتی که دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع کرده است، کارفرمایان، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی، موظف به اجرای آن هستند. هدف از وضع این قوانین، جلوگیری از تبعیض در استخدام است. امروزه در اکثر کشورهای جهان، قوانین و مقررات استخدامی به سازمان یا کارفرما اجازه نمی دهد به دلیل خصوصیات جسمی و ظاهری، نژاد، رنگ پوست، اعتقادات مذهبی، جنسیت یا اصل و نسب که تاثیری در عملکرد و کارایی افراد ندارد، از استخدام آنها خودداری کنند. بر اساس این مقررات، سازمان نمی تواند به دلخواه خود، شرح شغل و شرایط احراز را طوری تعیین کند که افراد یا گروههای خاصی از متقاضیان شغل، خود به خود حذف شوند.

ب) عوامل سازمانی

علاوه بر عوامل محیطی (برون سازمانی) موثر در کارمندیابی، عوامل درون سازمانی نیز گاهی چنان است که یا سازمان قادر به شناسایی و یافتن شایسته ترین افراد نیست، یا شایسته ترینها علاقه ای به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند. عوامل درون سازمانی ای که معمولا مانع جذب نیروهای مطلوب می شوند عبارتند از:

1- شهرت. خوشنامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است. سازمانی که دارای وجهه و حیثیت اجتماعی بالایی باشد، مشکلی در جذب نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت. بر عکس، سازمانی که تصوری منفی از آن در جامعه وجود دارد، بدشواری قادر به جذب نیروهای مورد نیازش می باشد. معمولا یا کسی راهی چنین سازمانی نمی شود، یا در اولین فرصت و با یافتن جایی بهتر، سازمان را ترک می نماید.

2- جذابیت شغل. بدیهی است اگر شغل جذابیتی نداشته باشد، بدشواری می توان افراد مناسب را برای آن پیدا و استخدام کرد. کارهای خسته کننده، پر خطر و پردردسر و مشاغلی با حقوق و مزایای ناچیز یا مشاغلی که امکان ترقی و پیشرفت در آن محدود باشد، داوطلبان زیادی نخواهد داشت.

3- سیاستها و خط مشیهای سازمان. وجود سیاستهایی چون «ارتقا از داخل» به این معنی است که برای تصدی هر پستی که خالی می شود، کارکنان فعلی در اولویت قررا دارند و قبل از استخدام از خارج، نیازهای سازمان برای پر کردن آنها در درون برطرف می شود. در این گونه سازمانها حرکت به صورت پلکانی است و نیرو از خارج فقط برای رده های پایین استخدام می شود.

اتخاذ این سیاست همیشه به نفع سازمان نیست، زیرا در این صورت، عضویت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است، نه شایستگی و کاردانی افراد. برای مثال، معاونی که جانشین رئیس خود می گردد، الزاما بهترین و شایسته ترین فرد برای تصدی آن شغل نخواهد بود. علاوه بر این، در چنین وضعیتی، همیشه خطر الگوبرداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون توجه به شرایط فعلی وجود دارد.

تعداد صفحه :22

دانلود پایان نامه برنامه ریزی منابع سازمانERP

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه برنامه ریزی منابع سازمانERP دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

برنامه ریزی منابع سازمانERP

گاهی کوتاه به تاریخ تجارت و کسب و کار ، پدیدار کنندة این نکته است که بشر از همان زمانی که اقدام به فعالیتهای اقتصادی نمود همواره به دنبال شناسایی و یا ایجاد مسیری بوده است تا بتواند نحوه انجام فعالیتهای خود را تسهیل نموده و سود بیشتری را عاید خود سازد. در این میان یکی از مهم ترین فاکتورهای مورد توجه ، ایجاد امکاناتی در جهت مدیریت صحیح فرآیندهای درون سازمانی و برقراری ارتباط بین طرف های تجاری بود.

برنامه ریزی منابع سازمان

مقدمه

1-1-  چکیده نگاهی کوتاه به تاریخ تجارت و کسب و کار ، پدیدار کنندة این نکته است که بشر از همان زمانی که اقدام به فعالیتهای اقتصادی نمود همواره به دنبال شناسایی و یا ایجاد مسیری بوده است تا بتواند نحوه انجام فعالیتهای خود را تسهیل نموده و سود بیشتری را عاید خود سازد. در این میان یکی از مهم ترین فاکتورهای مورد توجه ، ایجاد امکاناتی در جهت مدیریت صحیح فرآیندهای درون سازمانی و برقراری ارتباط بین طرف های تجاری بود.

در هر کسب و کار صنعتی معمولا سه موجودیت تحت عناویت " تامین کنندگان " ، " تولید کننده" و " مشتریان " وجود دارد که به صورت زنجیر به یکدیگر متصل و وابسته میباشند در سالهای اخیر  وجود این سه موجودیت منجر به پیدایش  واژه ها و مفاهیم جدیدی چون "زنجیره ارزش" ،  "زنجیره تامین(Supply Chain)" و "مدیریت زنجیره تامین " و درنهایت سیستمهای زنجیره تامین شده است.

 هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یک زنجیره تامین میباشد  و به طور معمول هر سازمان در این زنجیره از منظر خود  نقش تولیدکننده را ایفا مینماید که به تبع این جایگاه از یک طرف با مشتریان و از طرف دیگر با تامین کنندگان خود در ارتباط خواهد بود. اما باید به این نکته نیز توجه نمود که هر سازمان در این زنجیره بیش از یک نقش را ایفا می نماید به عنوان مثال شرکت مگاموتور از دیدگاه خود سازمانی است که به عنوان تولید کننده در این زنجیره تامین قرار دارد که از  یک طرف با مشتریان خود ( سایپا ، زامیاد ، پارس خودرو و ...) ارتباط داشته و از طرفی دیگر جهت تهیه مواد اولیه و نیمه ساخته خود با انبوهی از قطعه سازان تحت عنوان تامین کننده در ارتباط میباشد در حالی که این شرکت از دید تامین کنندگان خود در این زنجیره مشتری و از دید مشتریان خود ، تامین کننده محسوب می شود.

 مدیریت و ایجاد هماهنگی لازم بین بخشهای مختلف یک زنجیره تامین کاری بس دشوار بوده و نیاز به یک برنامه ریزی دقیق دارد  چرا که در عصر امروز ( عصر تجارت جهانی(WTO) ، عصر تجارت الکترونیک (E-Business) ، عصر رقابت ، عصر تکنولوژی ، عصر مدیریت دانش( Knowledge management ) ، عصر فنآوری اطلاعات (IT)  و ... ) دیگر شرکتها نمیتوانند بدون سیستمهای اطلاعاتی کارآمد و توانمند از عهده کارها برآیند.

 امروزه با تنوع وسیعی از فنآوری و سیستمهای اطلاعاتی مواجه هستیم که هر کدام بر حوزه و بخش خاصی از فرآیند تجاری سازمان متمرکز شده و ابزارهای قدرتمندی را را برای مدیریت نمودن فراهم کرده اند. و در حال جایگزین شدن با سیستمهای سنتی و قدیمی میباشند سیستمهایی که به جهت جزیره ایی و جدا از هم بودن دیگر جوابگوی نیازهای اطلاعاتی دنیای امروز نمی باشند.

  1-2-       هدف از  انجام تحقیقاین تحقیق به منظور دستیابی به دو هدف عمده انجام گرفته است

 :هدف اول: شناسائی مفاهیم ، اجزاء و روابط بین عناصر در  ERP.

هدف دوم:  شناسایی راههای بکار گیریERP در محیطهای تجاری و صنعتی ایران و مورد خاص صنایع خودرو سازی

 1-3-        انگیزه تحقیق

         از آنجائیکه در محیط کسب وکار عصر حاضر یکی از مهمترین ابزارهای رقابتی میزان آگاهی مدیران و برنامه ریزان از  نتیجه عملکرد سازمان جهت شناخت دقیق و تاثیر بازخوردهای بدست آمده از این شناخت میباشد لذا وجود یک ابزار مطمئن و قدرتمند که بتواند با ایجاد یکپارچگی در فرآیندهای سازمان اطلاعات سودمندی را در زمان مناسب برای تصمیم گیری استخراج نماید ، ضروری به نظر میرسد.

بسیاری از متخصصان ITبر این عقیده اند که در سیستمهای قدیمی و جزیره ایی تنها بخشی از اطلاعات سازمان جهت شرکت در  فرآیند های تصمیم گیری استخراج و  مورد استفاده قرار میگیرد و بسیاری از آنها به علت فقدان امکانات و ابزار مناسب ا، نهفته و بی استفاده باقی میماند. بنابر این هر ابزاری از حوزه تکنولوژی اطلاعات که بتواند به سازمانها در جهت ممانعت از به هدر رفتن یکی از ارزشمند ترین منابع آن کمک نماید ، و در عین حال سازمان را در جهت حرکت از حالت وظیفه ایی به سمت فرایند گرائی یاری کند میتواند در بهبود روشها و افزایش بهره وری منابع سازمان موثر واقع شود .

آخرین راهکار فنآوری اطلاعات جهت تامین نیازهای سیستمی و  انفورماتیکی سازمانها و برنامه ریزی بهینه منابع آنها با نگرش توام درون و برون سازمانی ERPمیباشد. که مجموعه فرایندهای عملیاتی وجریان اطلاعاتی یکپارچه ای راجهت بهره برداری بهینه از منابع سازمان با نگرش اتکا به تغییرات مداوم ارائه مینماید.

  1-4-  تعریف ERP (Enterprise Resource Planning) برنامه ریزی منابع سازمان

ERP در اصل مخفف واژگان  Enterprise Resource Planning   به معنی برنامه ریزی منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود را در بر میگیرد.

ERP عبارتست از مجـموعه راه حلهای نـرم افـزاری که کلیه نیازهای یک سازمان را با دیدگاه فرآیندگرا در جهت نیل به اهداف و ایجاد سازگاری در سطوح مختلف عملیاتی پشتیبانی نماید.

ERP عبارتست از یک بسته نرم افزاری که از یک سو با مشتریان و از سوی دیگر با تامین کنندگان خود در ارتباط است و برنامه ریزی منابع داخلی سازمان را با توجه به عرضه و تقاضا به نحو موثر و بهینه میسر می سازد . این سیستم با مدیریت یکپارچه بر کلیه منابع یک سازمان ، ضمن حذف فعالیتهای بدون ارزش ، افزایش بهره وری را به همراه خواهد داشت.

ERP عبارتست از مجموعه ایی از نرمافزارهای کاربردی و یکپارچه که تمامی حوزه ها و عناصر کاربردی سازمان نظیر مالی و حسابداری ، منابع انسانی ، تولید و پشتیبانی تولید ، برنامه ریزی ، بازرگانی و ... را به یکدیگر متصل کرده و یک یکپارچگی جامع در سازمان ایجاد مینماید

ERP یک نرم افزار نیست بلکه یک راه حل Solution است که بوسیله چندین نرم افزار که در زیر مجموعه خود قرار داده است پشتیبانی میشود

1-5-       مزایا و کاربردهای ERP

• هدف از بکارگیری ERP بهبود و تسریع فرآیندهای کسب و کار سازمان است
• یکی از اصول بقا در بازار رقابتی کاهش قیمت تمام شده محصولات با رعایت حفظ سودآوری سازمان می باشد از اینرو سازمانها به جهت نیاز به حفظ سود امکان کاهش قیمت را نداشته و در عمل مجبور به کاهش هزینه های داخلی خواهند شد در چنین شرایطی برنامه ریزی منابع سازمان ERP)) به عنوان یک را حل مطمئن و اصولی میتواند کمک به سزایی در کاهش هزینه های سازمان بنماید که در ذیل به برخی از آنها اشاره میشود
• کاهش هزینه های انبارداری
• کاهش هزینه سفارشها
• کاهش هزینه تولید
• کاهش هزینه عملیات حسابداری و ثبت وقایع مالی
• کاهش هزینه حمل و نقل
• کاهش حجم مورد نیاز سرمایه گذاری (در کارخانه ، خرید زمین ، تجهیزات و ماشین آلات )
• کاهش هزینه ناشی از توقف خط تولید
• کاهش هزینه خطاهای ناشی از هماهنگی ضعیف بین واحدها مختلف سازمان
• کاهش زمان تکمیل و نهایی کردن محصول
• برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با ایجاد یکپارچگی بین فرآیندهای کسب و کار ((فرآیندهای کسب و کار شامل سه سطح به شرح فرآیندهای استراتژیک ، فرآیندهای مدیریتی و فرآیندهای عملیاتی میباشد)) و کلیه بخشهای درون و برون سازمانی (مخصوصا سازمانهایی که بواسطه چندین شرکت و یک مدیریت واحد اداره میشوند ) باعث افزایش بهره وری و تسهیل در مدیریت این سازمانها میشود
• برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با ایجاد یکپارچکی با سیستمهای اطلاعاتی خارج از محدوده سازمان امکان پاسحگویی به نیاز مشتریان و تامین کنندگان را به صورت لحظه ایی فراهم میسازد. ( تامین کنندگان میتوانند از آخرین وضعیت مالی ، سفارش گذاری ، وضعیت اقلام ارسالی و .... در هر زمان مطلع گردند)
• برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با نگرشی فرآیندگرا این امکان را برای مدیران و رهبران سازمان ایجاد میکند تا بر اساس اطلاعات جامع یک استراتژی و برنامه ریزی دقیق برای سازمان در نظر بگیرند و بر اساس بازخوردهای حاصله تصمیمات و برنامه ریزی های سازمان را به موقع اصلاح و مدیریت نمایند
• برنامه ریزی منابع سازمان (ERP)بواسطه اتوماسیون نمودن فرآیندها باعث افزایش کاهش زمانهای عملیاتی و کاری و همچنین بهبود فرآیندهای سازمان میشود و نتیجه آن افزایش رضایتمندی مشتریان در تمام فرآیندهای درگیر از لحظه سفارش تا دریافت محصول میشود و این افزایش رضایتمندی فروش و سود بیشتر را برای سازمان به ارمغان می آورد.
• برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) سازمان را مجبور به بازنگری دیدگاهها و فرایندهای کسب و کار از طریق به کار گیری مهندسی مجدد (BPR) مینماید که به طور معمول این بازنگری منجر به تغییرات بنیادین و استاندارد شدن فرایندهای سازمان میگردد
• ‌برنامه ریزی منابع سازمان (ERP) با داشتن‌ قابلیت‌ به‌ روزسازی‌ استراتژی‌ها و تکنولوژی ، سازمان را به‌ سمت‌ به‌کارگیری‌ فناوریهای‌ جدیدالکترونیکی‌ همچون‌ انتقال‌ الکترونیکی‌ هزینه ‌EFT)) ، تبادل‌ الکترونیکی‌ داده‌ها (EDI) ، تجارت‌ الکترونیک (EB) ، اینترانت‌ و ... رهنمون‌ می‌سازد. این‌ قابلیت‌ راه نجات برای‌ سازمانهایی خواهد بود که‌ در اثر پافشاری‌ بر الگوهای‌ قدیمی‌ و سنتی‌ دچار بحران‌ و شکست رقابتی‌ گشته‌اند.
• به طور کلی‌ERP با توسعه‌ و بهبود افق‌ دید برنامه‌ریزان‌ سازمان، باعث‌ کاهش‌ هزینه‌ خرید و تدارک‌ مواد ، انبارداری‌ و... می‌شود، ومشکلاتی را که در زمینه های مدیریت‌ نقدینگی، برنامه ریزی تولید و کنترل موجودیها ، کیفیت ، بهره‌وری، تحویل به موقع ، خدمات‌ مشتری ، فروش ، خدمات پس از فروش ، ارتباطات لحظه ایی با موجودیتهای زنجیره تامین ‌و ... وجود دارد را حذف‌ ‌و یا در سیکل بهبود مستمر قرار میدهد.

2-  تاریخچه و سیر تکاملی سیستم ERP

از دیدگاه ERP تاریخچه سیستمهای اطلاعاتی به پنج دوره مختلف تقسیم میگردد که دراین بخش هر دوره را به طور تفصیل مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

  2-1- سیستمهای اطلاعاتی دهه 60  ، ( کنترل موجودی)1       

سیستمهای اطلاعاتی این دوره در شاخه صنعت (کارخانه ها  و مراکز صنعتی) بیشتر شامل اطلاعات مربوط به کنترل موجودی و انبار (Inventory Control) بوده و وظیفه اصلی این نرم افزارها ارائه اطلاعات دربارة موجودی لحظه ایی مواد اولیه ، قطعات ، محصول نیمه ساخته و نهایی بود تا سازمانها بتوانند با اتکا بر این اطلاعات برنامه تامین نیازمندیهای مواد و قطعات خود را محاسبه نمایند .در این دوره اطلاعات موجودی اقلام از طریق ثبت اطلاعات ورودیها و خروجیها (ایجاد کاردکس انبار) انجام میگرفت

  2-2- سیستمهای اطلاعاتی دهه 70  (برنامه ریزی نیازمندیهای مواد2 ) MRP

با توجه به رشد قابل توجه سازمانها در دهه 70 و افزایش رقابت جهت ماندگاری در بازار کسب و کار ، دیگر اطلاعات مربوط به موجودی اقلام  به تنهایی جوابگوی نیازهای کسب کار نبود و سازمانها نیاز به سیستمهائی داشتند که بتواند علاوه بر کنترل موجودی اقلامی که تحت عنوان منابع سازمان شمرده میشد ، عمل برنامه ریزی تامین منابع را نیز به صورت مکانیزه و سیستمی انجام دهد. چرا که فقدان برنامه ریزی دقیق جهت تامین منابع مشکلاتی چون توقف خطوط تولید به دلیل عدم تامین به موقع مواد مصرفی و تاخیر در تعهدات سازمان به مشتری را به دنبال داشت.

این موضوع باعث گردید تا در اوایل‌ دهه‌ 1970 (1975 میلادی ) سیستم برنامه ریزی مواد تحت عنوان  MRPتوسط     جو اریکلی (Joe Orlicky)  مطرح گردد که این سیستم عمدتاً به برنامه ریزی مواد بر اساس لیست مواد اولیه و قطعات3 ، درخت محصول ، برنامه تولید ، ظرفیتهای واقعی تولید و موجودی اقلام درون انبار می پرداختاز جمله اطلاعات مفیدی که این سیستم در اختیار سازمان قرار میدهد میتوان به موارد زیر اشاره نمود:

1- ارائه برنامه دقیقی از نیازمندیهای مواد و قطعات جهت تولید بر اساس برنامه تولید در بازه های زمانی مشخص.

2-     ارائه اطلاعات دقیقی از کسرس مواد و قطعات در لحظه نسبت به برنامه تولید

3-  ارائه برنامه دقیقی جهت ساخت مجموعه و محصولات نیمه ساخته مورد استفاده در خطوط و مراحل دیگر تولید

4-   اعلام کسری با استفاده از گزارش مقاومت بر تولید

 2-3- سیستمهای اطلاعاتی دهه   80  (برنامه ریزی منابع تولید4) MRPII

          تا اوایل دوره 80 سیستمهای حوزه برنامه ریزی مواد تقریبا پویائی لازم را بدست آورده بودند. ولی ضعف عمده این سیستمها این بود که سایر سیستمهای  و منابع درون را در نظر نمی گرفتند . اولین‌ گام‌ در رفع‌ مشکلات‌MRP ، ایجاد شرایطی‌ بود که‌ جهت انجام محاسبات‌ برنامه‌ریزی ‌مواد بتوان بازخوردهای لازم را از فرآیند اجرایی تولید دریافت‌ نمود. به‌این‌ ترتیب‌ نوع‌ کامل‌تری‌ از برنامه ریزی مواد به‌ نام‌MRP حلقه‌ بسته‌ شکل‌ گرفت. سپس با اضافه شدن  با افزودن‌ جنبه‌های‌ مالی‌ به‌MRP حلقه‌ بسته، سیستمی‌ پدیدار شد که‌ در حقیقت‌ یک‌ رویکرد یکپارچه‌ برای‌ مدیریت‌ کلیه‌ منابع‌ تولیدی‌ بود. این‌ سیستم توسعه‌ یافته، برنامه‌ریزی‌ منابع‌ تولید‌ (MRPII) نام‌ گرفت که توسط آقای اولیور وایت        (Oliver Wight) مطرح گردید. از دیدگاه این نظریه منابع تولید شامل مواد اولیه ، ماشین آلات و تجهیزات تولیدی و کمک تولیدی ، منابع انسانی و منابع مالی میباشد.

تعریفی از MRPII توسط جامعه کنترل تولید و موجودی امریکا:

 برنامه‌ریزی‌ منابع‌ تولید‌ روشی برای برنامه ریزی بهینه و کارآمد تمامی منابعمستقیم و غیر مستقیم تولید است برنامه‌ریزی‌ منابع‌ تولید‌  برنامه ریزی عملیاتی و تولیدی و برنامه ریزی مالی سازمانها را دربر می گیرد و از سیستمهای حوزه تولید آغاز و به تدریج به سایر حوزه های موثر در تولید گسترش می یابداز مشخصات MRPII میتوان موارد زیر را نام برد:

1-   رویکرد همه سیستمها در MRPII درون سازمانی میباشد.

2-  ایجاد سیستمها با نگرش عملیاتی Functional و بکارگیری سیستم ها در فرایندهای عملیاتی (TPS)5

3-    ایجاد همبستگی اطلاعاتی

 4-  ایجاد سیستمهای گزارشاتی وتصمیم گیری MRS6 و DSS7 و TPS8

به طور خلاصه MRPII  یک ماژول توسعه یافته ازMRP    میباشد که در آن سیستمها از حوزه مواد به فرایند تولید و تولید گسترش یافته و برنامه ریزی از حوزه مواد به کنترل منابع موثر در فرایند تولید از قبیل مواد اولیه ، قطعات نیمه ساخته ، ماشین آلات و تجهیزات تولیدی و کمک تولیدی ، منابع انسانی با بازتاب مالی و هزینه های حقوق و دستمزد گرایش پیدا کرده است

    معرفی برخی محصولات موفق که  مبتنی برمفاهیم MRPII  ایجاد گردیده اند:

1. CIS (Corporate Information System)
2. MIS (Management Information System)
3. Integrated Systems
4. Total Systems
5. Enterprise System
6. EWS (Enterprise Wide System)

2-4- سیستمهای اطلاعاتی دهه  90  ( برنامه ریزی منابع سازمان9) ERP 

سیستمهای اطلاعاتی این دوره در حقیقت تکامل یافته سیستم  MRPII بود .

در حقیقت ابتدا برنامه ریزی منابع مالی10MRPIII   که توسعه یافته  MRPII با پوشش سیستمهای مدیریت منابع مالی سازمان بود جهت پاسخگوئی به شرایط خاص و پیچیده بازار در تولید و اثرات مالی آن جهت تصمیم گیری مطرح گردید ‌سیستم‌های‌ برنامه‌ریزی‌ مواد به موضوع موجودی اقلام میپرداختند و بعد از آن سیستمهای برنامه ریزی منابع تولید علاوه بر موجودی اقلام جریانات مالی و حسابداری را نیز در بر گرفتند و در نهایت سیستمهایی که اکنون به نام ERP معروف شده اند کل پهنه سیستمها و فرآیندهای سازمان را از زنجیره تامین تا مشتری در بر گرفته است

تعداد صفحه :27