دانلود مقاله کامل درباره اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله کامل درباره اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 32

اصول و مبانی سرپرستی و مدیریت سازمانها و مراکز

تعریف سازمان:

گروهی متشکل از دو یا چند تن که در محیطی با ساختار منظم و از پیش تعیین شده برای نیل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می‌کنند.

انواع سازمان‎‎‎ها:

سازمان‎های انتفاعی و غیر انتفاعی

سازمان‎‎های تولیدی و خدماتی

سازمان‎‎های دولتی و خصوصی

سازمان‌های انتفاعی:

سازمان‌هایی هستند که با هدف کسب سود تشکیل می‌شوند.

سازمان‌های غیر انتفاعی:

این سازمان‌ها، با اهداف اجتماعی، فرهنگی، مذهبی و سیاسی تشکیل می‌شوند مانند اتحادیه‌های کارگری و انجمن‌های مذهبی.

سازمان‌های تولیدی:

این سازمان‌ها از مواد خام یا مواد اولیه برای تولید کالا استفاده می‌کنند.مانند کارخانه‌های تولید کفش و تلویزیون.

سازمان‌های خدماتی:

این نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه می‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومی و خدمات پزشکی.

سازمان‌های دولتی:

این نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.

سازمان‌های خصوصی:

این نوع سازمان‌ها بجای کنترل دولت توسط افراد یا بخش دولتی کنترل می‌شوند.

تعریف مدیریت:

فرآیند برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه منابع قابل دسترسی برای رسیدن به هدف‌های تعیین شده سازمان.

انواع محیط سازمانی:

2)محیط خارجی:

مواد اولیه

پول

انرژی

اطلاعات

نیروی انسانی

1)محیط داخلی:

عواطف

ارزشها

اعتقادات

منافع کارکنان

منافع سهامداران

انواع مدیران:

2) ازنظر فعالیت‌های سازمانی:

مدیران وظیفه ای

مدیران عمومی

1) از نظر سطح سازمانی:

مدیران عملیاتی

مدیران میانی

مدیران عالی

تعاریف مدیران عملیاتی، میانی و عالی

مدیران عملیاتی(خط اول):

مدیران در این سطح مستقیما مسئول تولید کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.

مدیران میانی:

این مدیران به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می‌دهند و پل ارتباطی میان مدیران عالی و عملیاتی هستند.

مدیران عالی:

گروه کوچکی از مدیران را تشکیل می‌دهند. واین مدیران اهداف، خط‌مشی‌ها و راهبردهای سازمان را تشکیل می‌دهند.

تعاریف مدیران وظیفه‌ای و مدیران عمومی:

مدیران وظیفه‌ای(تخصصی) :

کارکنانی با مهارت‌های ویژه در زمینه خاص مانند حسابداری، امور پرسنلی و غیره.

مدیران عمومی:

مسئول کلیه وظایف و فعالیت‌هایی هستند که در یک واحد یا یک سازمان انجام می‌شود مانند تولید، بازاریابی و امورمالی.

مهارت‌های مورد نیاز مدیران:

1)مهارت‌های ادراکی

2)مهارت‌های انسانی

3)مهارت‌های فنی

مهارت‌های ادراکی:

این مهارت به مدیر امکان می‌دهد که سازمان را به صورت یک کل در نظر بگیرد و روابط متقابل بخش‌های مختلف و چگونگی تاثیر تغییر هر قسمت در کل سازمان را پیش‌بینی کند.

مهارت های انسانی:

این مهارت به مدیر امکان می‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مدیران در همه سطوح به این مهارت نیازدارند.

مهارت‌های فنی:

این مهارت‌ها به معنی توانایی به کار بردن ابزار، شیوه‌ها و دانش مورد نیاز برای اجرای یک زمینه تخصصی است.

رابطه بین سطوح مدیریت و مهارت‌های موردنیاز:

اصول مدیریت در نظریه مدیریت اداری

تقسیم کار

اختیار

انضباط

وحدت فرماندهی

وحدت جهت

الویت منافع عمومی بر منافع فردی

جبران خدمات کارکنان

وظایف مدیر:

1)برنامه‌ریزی

2)سازماندهی

3)هدایت

4)نظارت

5)خلاقیت

تعریف نقش:

نقش یعنی الگوهای رفتاری مورد انتظار از هر فرد در یک واحد اجتماعی.

نقش‏های مدیریتی

سیر تحول اندیشه مدیریت:

1)نظریه‌های کلاسیک

2)نظریه‌های نئوکلاسیک

3)نگرش کمی مدیریت

4)نگرش سیستمی

5)نگرش اقتضایی

6)جنبش جدید در روابط انسانی

نظریه‌های کلاسیک

1)مدیریت علمی

2)مدیریت اداری

3)مدیریت بوروکراتیک

هدف نظریه مدیریت علمی:

تعریف جنبه‌های مختلف رابطه میان ماشین –کارگر. برای رسیدن به این هدف، بجای تاکید بر روش‌های سنتی کار، مجموعه‌ای از مشاغل کارگری را تحلیل وزمان و ابزارهای لازم برای انجام کار را نیز مطالعه کردند.

شعار مدیریت علمی

انتخاب بهترین روش برای انجام هر کار

شیوه‌های لازم برای تعیین بهترین روش انجام کار:

مطالعات زمان و حرکت

سرپرستی تخصصی

انگیزه‌های فردی

اصول مدیریت علمی:

1)ایجاد علم واحدی برای اجرای هر جزء کار

2)گزینش علمی کارکنان و آموزش و تربیت آنان

3)همکاری صمیمانه مدیریت با کارکنان

4)تقسیم تقریبا مساوی کار و مسولیت بین مدیران و کارکنان

در نظریه مدیریت اداری فعالیت سازمان عبارتنداز:

1)فعالیت‌های فنی

2)فعالیت‌های بازرگانی

3)فعالیت‌های مالی

4)فعالیت‌های امنیتی

5)فعالیت‌های حسابداری

6)فعالیت‌های مدیریتی

طبق نظریه مدیریت اداری توانایی‌های لازم برای مدیران بر اساس فعالیت‌های شش‌گانه عبارتنداز:

توانایی‌های عام شامل فعالیت‌های شش‌گانه

توانایی‌های خاص مدیریت

توانایی‌های فنی و تخصصی

مشخصات مدیریت بوروکراتیک:

قوانین و مقررات

غیرشخصی بودن

تقسیم کار

ساختار سلسله مراتبی

تعهد برای کار مادام‌العمر

ساختار اختیار

دانلود مقاله کامل درباره ایمنی و بهداشت کار در سازمانها 6 ص

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله کامل درباره ایمنی و بهداشت کار در سازمانها 6 ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 6

ایمنی و بهداشت کار در سازمانها

ایمنی و بهداشت کار با شرایط فیزیو لوژیکی واجتماعی - روانی نیروی کار که ازمحیط کار نتیجه میدهد ارتباط دارد. اگر سازمان تدابیر امنیتی و بهداشتی درستی اتخاذ کند، افراد کمتری دچار صدمات جسمی یا اجتماعی - روانی خواهند شد. بیماریهای متداول جسمی ناشی از کار شامل نارساییهای قلبی، انواع سرطان، و از دست دادن اندامها یا حتی زندگی است. سایر بیماریهای ناشی از کار عبارتند از بیماری خونی، انواع بیماریهای ریوی، بروز اختلال در مرکز دستگاه عصبی. شرایط اجتماعی - روانی خطرناک و علل اصلی کیفیت نازل زندگی شغلی عبارتند از فشار عصبی، نارضایتی، بی عاطفگی، انزوا طلبی، ضعف بینایی، فراموشکاری، بی اعتمادی به دیگران، بی دقتی، زود رنجی، دل شوره، و پرداختن به مسائل بی اهمیت‏.

هدفها و اهمیت بهبود ایمنی و بهداشت کار

خسارتهای مالی و جانی گزافی که نارسایی ایمنی و بهداشت ایمنی و بهداشت کار سرچشمه می گیرد به تنهایی دلیل بسنده ای است برای توجیه برنامه های بهسازی محیط کار. هدفهای بهسازی وضع ایمنی و بهداشت کار در درجه نخست متوجه حمایت و حفظ کارکنان و در پی آن کاهش هزینه هاست. ‏

هزینه ها: بر اثر فشار عصبی از کار و کیفیت نازل زندگی شغلی هزینه های گزافی پدید می آید. از مشکلات دیگرس که سنجش کمّی آن در مقایسه با فشار عصبی و کیفیت نازل زندگی شغلی دشوارتر است، شاید احساس بی معنا بودن کار و عدم دلبستگی به آن و نیز احساس بی اهمیت بودن در کارگران باشد. ‏

‏ برای تخفیف این دو مجموعه شزایط زیانبار در سازمان، باید سرچشمه آن را آماج حمله قرار دا د. همواره دو نوع محیط خطر آفرین وجود دارد که عبارت است از"محیط فیزیکی کار" و "محیط اجتماعی - روانی کار". زیانهایی که هر یک پدید میآورد به عدم اثر بخشی سازمانی به شکل غیبت، جابجایی، ادعای خسارت و هزینه های درمان منجر می شود. باید در نظر داشت که این دو محیط در تمام کارکنان یکسان تأثیر نمی گذارد. از این رو، شرایط فیزیولوژیکی واجتماعی - روانی و منشأ آنها و پیامدهایشان الگوی ایمنی و بهداشت حرفه ای را در سازمان به وجود می آورد. ‏

مزایا: اگر سازمانها بتواند از شدت سوانح، بیماریها و فشارعصبی در محل کار بکاهند و کیفیت زندگی شغلی کارکنان را افزایش دهند، نتایج زیر بدست می آید: ‏

- بهره وری بیشتر به دلیل کمتر هدر رفتن ساعتهای کار روزانه

- کارآیی بیشتر افراد به دلیل درگیری بیشتر آنها در کار

- کاهش هزینه های بیمه و درمان ‏

- کاهش هزینه های ادعای خسارت

‏- انعطاف پذیری و انطباق پذیری بیشتر نیروی کار به دلیل افزایش مشارکت و احساس مالکیت گزینشها و استخدامهای بهتر به دلیل افزایش جذابیت سازمان به عنوان یک محل کار سالم کاهش مرگ و میر

از آنجا که هزینه های ایمنی و بهداشت نا کافی و نارسا بسیار سنگین است، جای شگفتی نیست که اکنون سازمانها به بهسازی محیتهای کار بسیار توجه می کنند. ‏

رابطه ایمنی و بهداشت کار با سایر وظایف مدیران: ‏

فعالیتهای ایمنی و بهداشت روابط گسترده با سایر اقدامهایی دارند که بطور معمول در واحد مدیریت انجام می گیرد. ‏

جذب و گزینش:

اگر سازمان بتواند محیطی ایمن، بهداشتی و راحت برای کار فراهم آورد، ممکن است بر کامیابی در جذب و نگهداری نیروی کار واجد شرایط و مولد بیفزاید. سازمانی که به محلی نا امن شهرت یافته است افراد واجد شرایط را دشوار خواهد یافت. ‏

برنامه های بهسازی کیفیت زندگی شغلی:

کیفیت نازل زندگی شغلی با انواع شرایط اجتماعی روانی پیوند دارد، در نتیجه برنامه های بهسازی کیفیت زندگی شغلی با ایمنی و بهداشت ارتباط می یابد. کیفیت زندگی شغلی اغلب بر تصور افراد از خط مشیها و ساختارهای سازمانی مبتنی است. امروزه بسیاری از مؤسسات به پژوهشهایی برای سنجش این برداشتها دست زده اند. در این شیوه های غیر رسمی نیز به کار گرفته می شود تا روابط بهبود یابد. افزون بر این، هیئتهای ایمنی کار و گروهها کیفیت کار نیز در تدوین استراتژیهایی برای بهبود محیط کار مفید هستند. ‏

آموزش:

امروزه آموزش ایمنی و بهداشت شغلی بخش جدایی نا پذیری از وظایف مدیریت منابع انسانی است. به دلیل وجود شبکه پیچیده قوانین و مقررات ایمنی و بهداشت برای پیروی از این قوانین و مقررات، مؤسسات همواره برای کارکنان خود دوره های آموزشی تشکیل می دهند. بسیاری از مؤسسات تمرینها و آموزشهای ایمنی را با هدف افزایش آگاهی نسبت به ویژگیهای آن برگزار می کنند. در برخی سازمانها نیز کارگاههای تنش زدایی، دایر می کنند تا با آموزشهای عملی به افراد کمک کنند تا بهتر با جنبه های اجتماعی روانی محیط کار سازگاری یابند. ‏

خطرهای ناشی از کار

جنبه های فیزیکی و اجتماعی - روانی محیط کار هر دو بر ایمنی و بهداشت اثر می گذارد. هر یک از آنها خطرهای خاص خود را دارد؛ جنبه فیزیکی سیبب بیماریها و سوانح و جنبه اجتماعی - روانی سبب کیفیت نا مطلوب زندگی شغلی و فشار روانی می شود. به طور معمول، فقط محیط فیزیکی کانون توجه اکثر مؤسسات و قوانین ایمنی و بهداشت بوده است. اما اکنون سازمانها تأثیر خطرهای اجتماعی - روانی کار را بر سلامتی و بهداشت به طور روز افزونی می پذیرند. ‏

در نتیجه، تلاش برای افزایش اینمی و بهداشت کار باید در بر گیرنده استراتژیهایی برای حذف خطرها از هر دو محیط باشد. بنابراین، ارائه استراتژیهای اثربخش با درک درستی از عواملی که بر ایمنی و بهداشت سازمانها اثر می گذارد آغاز می شود. ‏

عوامل مؤثر بر سوانح شغلی:

کیفیت سازمان:

میزان سوانح بر حسب نوع صنایع متفاوت است. برای مثال در صنایع ساختمانی و تولیدی نسبت به مؤسسات خدماتی، بازرگانی سوانح بیشتری روی می دهد. در سازمانهای بزرگ و کوچک نیز نسبت به سازمانهای متوسط سوانح کمتری رخ می دهد. علت این امر شاید وجود سرپرستانی باشد که در سازمانهای کوچک بهتر می توانند مشکلات ایمنی را کشف کنند و از بروز آن جلوگیری کنند. همین طور سازمانهای بزرگ که نسبت به سازمانهای متوسط منابع بیشتری دارند می توانند افراد متخصصی را استخدام کنند که تمام تلاش و وقت خود را برای جلوگیری از سوانح و بهبود ایمنی صرف می کنند. ‏

برنامه های ایمنی:

سازمانها از نظر میزان توجه به فنون، برنامه ها و فعالیتهای مربوط به افزایش ایمنی و جلوگیری از سوانح با هم فرق دارند. اثربخشی این فنون و برنامه ها بر حسب نوع صنعت و اندازه سازمانها نیز متفاوت است. ‏

کارگر نا امن:

گرچه عوامل سازمانی نقش مهمی در ایمنی کار ایفا می کنند، اما خود فرد نیز می تواند عامل سانحه باشد. سوانح به رفتار فرد، میزان خطر در محیط و تصادف بستگی دارد. در برخی کارکنان اساسا" نوعی سانحه پذیری وجود دارد. ‏

کارکنانی که تحریک پذیری پایینی دارند با سوانح بیشتری مواجه می شوند تا کارکنانی که تحریک پذیریشان بالاست و کارکنانی که سوانح کمتری داشته اند نسبت به آنهایی که حوادث بیشتری داشته اند خوش بین تر، ساده دل تر و دلسوزتر بوده اند. ‏

کارکنانی که تحت فشارهای روحیند و نیز آنها که جوان تر هستند بیشتر دچار سانحه می شوند. کسانی که قدرت تشخیص بصری بیشتر دارند کمتر درمعرض سانحه قرار می گیرند.

اجرای استراتژیهای ایمنی و بهداشت کار

دانلود مقاله کامل درباره تقسیم کار در سازمانها 14ص

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله کامل درباره تقسیم کار در سازمانها 14ص دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 14

زمان سنجی در کارها

زمانسنجی یکی از اولین و اصولی ترین کارها در طراحی و راه اندازی کارخانه و به طور کلی پایه اساسی دیگر کارهاست.

اگه مایل باشین این مبحث رو تا اونجایی که بتونیم جلو ببریم.

تعریف زمانسنجی:

کاربرد تکنیکهائی است به منظور تعیین زمان استاندارد انجام کار برای یک کارگر واجد شرایط (نرمال) که کار مشخصی را در سطح کارائی مشخصی به انجام میرساند.

مسئولیتهای فرد زمانسنج:

1- بررسی کامل روش فعلی جهت حصول اطمینان از صحیح بودن آن.

2- بررسی کامل ماشین آلات و توانایی اپراتور قبل از ارزیابی عملیات.

3- همکاری کامل با اپراتور و مسئولین مافوق او (به منظور گرفتن بیشترین کمک از آنان).

4- ثبت دقیق زمانهای عناصر کار.

5- ارزیابی کارایی اپراتور به طریق عادلانه.

6- در طول جریان زمانسنجی باید به طریقی رفتار نماید که اعتماد کامل اپراتور را بخود جلب کند. صبر و قضاوت

صحیح، دو امر مهم در این زمینه هستند.

7- قابلیت و توانایی ذهنی خوب جهت تصمیم گیریهای مناسب و سریع.

8- نحوه صحیح استفاده از ماشین آلات، ابزار دستی، جیگها و فیکسچرها و آلات اندازه گیری را بداند و از طرف دیگر

باید دارای اطلاعات کافی در مورد نحوه برشها، سرعتها، عمق برشها، کیفیت محصول و عمر نهایی ابزار باشد

اهداف زمانسنجی:

1 - تعیین هزینه نیروی انسانی درگیر در ساخت محصول

2 - تعیین تعداد کارگران تولیدی و غیر تولیدی مورد نیاز

3 - تعیین تعداد ماشینهای تولیدی مورد نیاز

4 - تعیین حجم و مقدار تحویلی مواد به ایستگاههای کاری

5 - تعیین و برنامه ریزی زمانی کل تولیدات کارخانه

6 - بررسی امکان ساخت یک محصول با توجه به امکانات موجود

7 - تعیین اهداف تولیدی

8 - تجزیه و تحلیل نتایج بدست آمده

9 - بررسی کارایی بخشها و یا نیروی انسانی کارخانه

10- دانستن هزینه واقعی تولید

11- پرداختهای مالی و حقوقی به افراد و تعیین سیستمهای تشویقی و پرداخت حقوق بر اساس بهره وری

12- مقایسه آلترناتیوهای مختلف انجام کار از نظر زمانی و انتخاب بهترین آنها

13- بالانس کردن خطوط مونتاژ، ساخت و فعالیتهای اعضای یک گروه

14- استفاده از زمان در نمودارهای آنالیز روشها، روابط انسان و ماشین و سایر نمودارهای مهندسی

15- طراحی خط تولید و ایستگاههای کاری قبل از نصب فیزیکی آنها

16- طراحی ابزار و وسایل و تجهیزات

17- استفاده از کارشناسان در برنامه ریزی تعمیرات و نگهداری، کنترل پروژه،برنامه ریزی و مدیریت ظرفیت و

دیگر سیستم های مهندسی صنایع.

18- کاربرد در بسیاری از فعالیتهای اداری پروژه های عمرانی و خدماتی، بیمارستانها و غیره

زمانبندی کارها در محیط کارگاه

هدف یافتن بهترین ترتیب انجام و تکمیل کارهاست. بهینگی توالی عملیات با در نظر گرفتن یک معیار کارایی مثلاً زمان تکمیل کل کارها، مـجموع دیـرکـردها یـا مــجموع دیـرکــردها و زودکردها مشخص میشود.

با زمانهای پردازش و موعد تحویل دلخواه بررسی و یک مدل با هدف کمینه کردن مجموع دیرکردها و زودکردها ( ) با استفاده از تکنیک الگوریتمهای ژنتیک ارائه میشود. این مسئله از نوع مسایل ایستاست و بجز محدودیت ماشین آلات (به عنوان منابع) محدودیت دیگری برآن حاکم نیست.

هدف یافتن بهترین ترتیب انجام و تکمیل کارهاست. بهینگی توالی عملیات با در نظر گرفتن یک معیار کارایی مثلاً زمان تکمیل کل کارها، مـجموع دیـرکـردها یـا مــجموع دیـرکــردها و زودکردها مشخص میشود. تنها تفاوت کارگاه گردش کاری ترتیبی با کارگاه گردش کاری در

دانلود مقاله آشنایی با بخش تدارکات سازمانها

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله آشنایی با بخش تدارکات سازمانها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

آشنایی با بخش تدارکات سازمانها

مقاله ای مفید و کامل

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:37

فهرست مطالب :

مقدمه

نقش‌ اینترنت‌ در تغییر شکل‌ سازمان‌ تدارکات‌

سازمان‌ تدارکات‌

وظیفه‌های‌ استراتژیک‌ در مقابل‌ وظیفه‌های‌ معامله‌ای‌

تدارکات‌ مستقیم‌ در مقابل‌ غیرمستقیم‌ 

سطح‌ استراتژیک‌ و معاملاتی‌ فعالیتهای‌ تدارکات‌

تمرکز سنتی‌ تدارکات‌ تولیدگرا برعملیات‌

نکات‌ تمرکزی‌ مدیریت‌

آثار اینترنت‌ و تکنولوژی‌های‌ وب‌

همگرایی‌ بین‌ تدارکات‌ مستقیم‌ و غیرمستقیم

همگرایی‌ بین‌ وظایف‌ عملیاتی‌ و وظایف‌ استراتژیک‌

تدارکات و کنترل موجودی

شرح و ظایف امور تدارکات و قراردادها

خلاصه‌

چکیده :

بهره وری یکی از دیرپاترین مفاهیم در محاسبه هزینه‌های تعداد بر نیروی کار یک کارخانه است. همچنان که رقابت جهانی‌تر می‌شود؛ نوآوری و خلاقیت نیز از سطح بنگاه - بنگاه به سطح زنجیره تأمین - زنجیره تأمین جابجا می‌شود. افزایش مزیت رقابتی تنها در صورتی حاصل می‌شود که تمامی بازیگران زنجیره تأمین کاملاً با یکدیگر هماهنگ باشند. مدیریت زنجیره تأمین (SCM) در برگیرنده تمامی برنامه‌ریزی‌ها و مدیریت فعالیت‌هایی است که در تدارک, تأمین, تبدیل و هماهنگی‌های لجستیکی می باشد. از این منظر, مدیریت زنجیره تأمین شامل همکاری و هماهنگی با شرکای زنجیره نیز -که می‌توانند تأمین‌کنندگان, واسطه‌ها, ارائه‌دهندگان خدمات شخص ثالث و مشتریان باشند- خواهد بود. در واقع مدیریت زنجیره تأمین, وظیفه یکپارچه‌سازی عرضه و تقاضا را در داخل و میان شرکت‌ها را بر عهده دارد. مدیریت لجستیک بخشی از SCM که وظیفه اصلی آن برنامه ریزی, اجرا‌‌‌‌‌‌‌‌ وکنترل جریان مستقیم و معکوس مواد , کالاها و اطلاعات مرتبط و ذخیره سازی آنها به گونه ای کارا و اثر بخش میان نقطه مبدأ و نقطه مصرف به منظور برآوردن الزامات مشتری می باشد. فعالیتهای مدیریت لجستیک نوعاً شامل مدیریت حمل و نقل ورودی و خرو‌جی ,‌ مدیریت ناوگان حمل , انبارداری , جابجایی ‌مواد و کالا اجرای سفارش , طراحی شبکه لجستیک مدیریت موجودی برنامه ریزی عرضه و تقاضا و مدیریت اشخاص ثالث تأمین کننده خدمات لجستیک است.عملکرد لجستیک تا حدودی شامل تدارک و‌خرید, برنامه‌ریزی و زمانبندی‌تولید, مونتاژ ‌‌وبسته بندی و خدمات به مشتریان می شود.لجستیک در تمامی سطوح برنامه ریزی و‌ اجرا حضور‌ فعال دارد: چه استراتژیک , چه عملیاتی و چه تاکتیکی. مدیریت لجستیک یک عملیات یکپارچه ساز است که تمامی فعالیتهای لجستیکی را با هم ‌‌‌‌هماهنگ ساخته و بهینه می‌نماید. بدیهی‌است که تحت این مدیریت فعایت‌های لجستیک می باید به هماهنگی و یکپارچگی با سایرفعالیتها اعم از بازاریابی , فروش , ساخت وتولید , مالی و فناوری اطلاعات دست یابند.

نقش‌ اینترنت‌ در تغییر شکل‌ سازمان‌ تدارکات‌

‌ ‌سازمان‌ تدارکات‌ شرکتها به‌طور سنتی‌ به‌ دو بعد جدا شده‌ است. از یک‌طرف، بر تدارکات‌ مستقیم‌ یا تولیدگرا تاکید شده‌ و با آن‌ نسبت‌ به‌ تدارکات‌ غیرمستقیم‌ یا غیرتولیدگرا برخورد متفاوتی‌ شده‌ است.
‌ ‌از طرف‌ دیگر، وظایف‌ استراتژیک‌ یا منبع‌گرا از فعالیتهای‌ عملیاتی‌ یا معامله‌گرا متمایز شده‌اند. این‌ جدایی‌ از نظر سازمانی‌ و همچنین‌ در ارتباط‌ بااستفاده‌ از تکنولوژی‌ اطلاعات‌(IT) نشان‌ داده‌ می‌شود.
‌ ‌چند سالی‌ است‌ که‌ از تکنولوژی‌ اطلاعات‌ در تدارکات‌ استفاده‌ می‌شود، بویژه‌ خودکارکردن‌ وظایف‌ عادی‌ برای‌ حصول‌ اطمینان‌ از فرآیندهای‌ تولیدی‌ روان‌ و یکدست. به‌ سایر حوزه‌ها توجه‌ کمتری‌ صورت‌ گرفته‌ که‌ منجر به‌ ناکارایی‌های‌ عمده‌ مانند فرآیندهای‌ غیر شفاف‌ و پیچیده‌ تایید مدیریت‌ برای‌ خریدهای‌ غیراستراتژیک‌ گردیده‌ است.

 کاربردهای‌ نوآورانه‌ی‌IT ، مبتنی‌ بر تکنولوژی‌های‌WWW که‌ در سالهای‌ اخیر ظاهر شده‌اند می‌توانند از وظایف‌ تدارکات‌ در راههای‌ جدید پشتیبانی‌ کنند و احتمالاً‌ بیشتر فرآیند را پوشش‌ خواهند داد. ما فکر می‌کنیم‌ که‌ چنین‌ کاربردهایی‌ درواقع‌ ساختار سازمانی‌ تدارکات‌ را متحول‌ خواهد ساخت. همین‌ که‌ شرکتها شروع‌ به‌ شناخت‌ فرصتهای‌ جدید کنند و در عین‌ حال‌ خود را تطبیق‌ دهند، احتمال‌ تغییرات‌ قابل‌ توجهی‌ در ساختارهای‌ سازمانی‌ و زنجیره‌ تدارک‌ حاصل‌ خواهد شد، بویژه‌ درباره‌ روابط‌ بین‌ حوزه‌هایی‌ که‌ مدتهای‌ طولانی‌ جداگانه‌ به‌ آنها پرداخته‌ می‌شد.
‌ ‌این‌ مقاله‌ به‌ترتیبی‌ که‌ می‌آید سازماندهی‌ شده‌ است. ما ابتدا چهار حوزه‌ی‌ مختلف‌ فعالیتهای‌ تدارک‌ را که‌ می‌توان‌ در اکثر سازمانها شناسایی‌ کرد فهرست‌ می‌کنیم. پس‌ از مرور کلی‌ کاربردهای‌ تدارک‌ - الکترونیک‌(E-PROCUREMENT) ، ما تز خود در مورد حوزه‌های‌ جدای‌ قبلی‌ سازمان‌ تدارکات‌ که‌ در بستر بهره‌برداری‌ از چنین‌ تکنولوژی‌هایی‌ یکپارچه‌ خواهند شد را مورد بحث‌ قرار می‌دهیم.

‌ ‌مشاهدات‌ ما مبتنی‌ بر مصاحبه‌ها و تعامل‌ مستمر پژوهشگران‌ مرکز فیشر با تعداد زیادی‌ از شرکتها در یک‌ دوره‌ چندساله‌ (بویژه‌ پس‌ از سال‌ 1998)، و منابع‌ ادبیات‌ تحقیق‌ در دسترس‌ بود.

2 - سازمان‌ تدارکات‌

‌ ‌در خیلی‌ از سازمانها، بویژه‌ در بخش‌ تولیدی، فعالیتهای‌ سازمان‌ تدارکات‌ را می‌توان‌ روی‌ دو بعد طبقه‌بندی‌ کرد. از یک‌ طرف‌ تدارکات‌ مستقیم‌ (یا تولید-گرا) با تدارکات‌ غیرمستقیم‌ (یا غیر تولید-گرا) تفاوت‌ دارد. از طرف‌ دیگر و مشابه‌ سایر حوزه‌های‌ سازمانی، هریک‌ از این‌ گروهها فعالیتهای‌ استراتژیک‌ و همچنین‌ عملیاتی‌ را در برمی‌گیرد که‌ منجر به‌ چهار طبقه‌ بشرح‌ زیر می‌شود.

1-2 تدارکات‌ مستقیم‌ در مقابل‌ غیرمستقیم‌ 

‌ ‌تدارکات‌ مستقیم‌ معمولاً‌ راجع‌ به‌ خرید اقلامی‌ است‌ که‌ بلافاصله‌ وارد فرآیند ساخت‌ می‌شود، مانند قطعاتی‌ که‌ در یک‌ خودرو یا رایانه‌ مونتاژ می‌شوند. طی‌ دهه‌ 1980، بازیگران‌ قدرتمند سنتی، صنایعی‌ مانند خودرو و الکترونیک‌ شاهد رقابت‌ بسیار فشرده‌ جهانی‌ مخصوصاً‌ از خاور دور بوده‌اند، که‌ بااز بین‌ بردن‌ سهم‌ بازارشان، آنها را مجبور کرد فرآیندهای‌ تولید خود را شسته‌ رفته‌ کنند، و به‌منظور کاهش‌ هزینه‌ها موجودیها را پایین‌ بیاورند، و به‌منظور کوتاه‌ ساختن‌ زمان‌ تحویل‌ به‌ بازار، توان‌ خود را برای‌ پاسخگویی‌ سریع‌ به‌ نیازهای‌ در حال‌ تغییر بازار، بهبود بخشند.
‌ ‌جریان‌ ورودی‌ کالا به‌ سالن‌ ساخت‌ از طریق‌ سازمان‌ که‌ به‌ آن‌ تدارکات‌ تولیدگرا نیز می‌گویند، غالباً‌ ماموریت‌ بحرانی‌ تلقی‌ می‌شود و به‌همین‌ خاطر در مرکز توجه‌ پژوهشگران، مدیران‌ و مهندسان‌ قرار گرفته‌ است. در این‌ زمینه، مدیریت‌ زنجیره‌ تامین‌ (SCM) به‌عنوان‌ یک‌ دیسیپلین‌ پژوهشی‌ و مدیریتی‌ ظهور کرد که‌ دانش‌ تحقیق‌ در عملیات، مهندسی‌ مجدد فرآیندهای‌ کسب‌ و کار و مدیریت‌ سازمانی‌ را با هم‌ ترکیب‌ نمود.

‌ ‌علاوه‌ بر این، کاربردهای‌IT کمک‌ کرد در سراسر زنجیره‌ تامین‌ شفافیت‌ و کارایی‌ تحقق‌ یابد. پیشتر، سازندگان‌ خودرو در پاسخگویی‌ به‌ چالشهای‌ رقبای‌ خاور دور خود، مفاهیم‌ تحویل‌JIT مبتنی‌ برIT را تدوین‌ کردند. به‌تازگی، شرکت‌ دل، سازنده‌ رایانه، با مدل‌ توزیع‌ مستقیم‌ خود تاثیر عمده‌ای‌ بر کل‌ صنعت‌ رایانه‌ گذاشت. توان‌ دل‌ در ساخت‌ رایانه‌ براساس‌ سفارش‌ و تحویل‌ مستقیم‌ آنها به‌ مشتریان‌ در کمترین‌ زمان، به‌هرحال، به‌ روابط‌ نزدیک‌ با تامین‌کنندگان‌ خود شامل‌ سیستم‌های‌IT به‌منظور تسهیل‌ دسترسی‌ در زمان‌ به‌ طرحهای‌ ساخت‌ و همچنین‌ تعدیلات‌ تحویل‌ موردی، بستگی‌ دارد.
‌ ‌تدارکات‌ غیرمستقیم‌ برای‌ مدتهای‌ طولانی‌ توجه‌ بسیار کمی‌ را در سطح‌ سازمانی‌ و همچنین‌ در رابطه‌ با کاربردIT به‌خود جلب‌ کرده‌ است. حتی‌ خود واژه‌ <غیرمستقیم> که‌ اشاره‌ به‌ تاکید سنتی‌ بر تدارکات‌ ساخت‌ دارد، نشانگر ماهیت‌ حاشیه‌ای‌ این‌ واژه‌ برای‌ شمول‌ بر هر چیزی‌ است‌ که‌ تدارکات‌ مستقیم‌ و تولیدگرا پوشش‌ نمی‌دهد. علاوه‌بر تدارکات‌ تعمیر و نگهداری‌ و عملیات‌ که‌ برای‌ سرپانگهداشتن‌ فرآیند ساخت‌ موردنیاز است، تدارکات‌ غیرمستقیم‌ همچنین‌ اقلام‌ بسیار متنوعی‌ مانند لوازم‌ اداری، دستگاههای‌ رایانه‌ای، اقلام‌ تبلیغی، مسافرت‌ و خدمات، و همین‌طور کالاهای‌ سرمایه‌ای‌ را شامل‌ می‌شود.

‌ ‌ضمناً‌ تفاوت‌ بین‌ تدارکات‌ مستقیم‌ و غیرمستقیم‌ در نمودار سازمانی‌ ذیل‌ نشان‌ داده‌ شده‌ است:
‌ ‌غالباً‌ تدارکات‌ مستقیم‌ به‌ معاون‌ مدیرعامل‌ در عملیات‌ زنجیره‌ تامین‌ (یا مشابه‌ آن) گزارش‌ می‌دهد، در حالی‌ که‌ تدارکات‌ غیرمستقیم‌ ممکن‌ است‌ از مسئولیتهای‌ حوزه‌ مالی‌ شرکت‌ باشد. در یک‌ شرکت‌ عمده‌ آمریکایی‌ سازنده‌ رایانه، با ساختار سازمانی‌ نسبتاً‌ غیرمتمرکز، خطوط‌ مدیریت‌ برای‌ هردو حوزه‌ فقط‌ در سطح‌ مدیرعامل‌ به‌هم‌ می‌رسند.
‌ ‌در مقایسه‌ با تدارکات‌ مستقیم، تدارکات‌ غیرمستقیم‌ دامنه‌ گسترده‌ای‌ از محصولات‌ و خدمات‌ را پوشش‌ می‌دهد که‌ نوعاً‌ تعداد زیادی‌ خریدار (تقریباً‌ همه‌ کارکنان) در آن‌ درگیرند، و باتوجه‌ به‌ حجم‌ و فراوانی‌ خرید، کمتر قابل‌ پیش‌بینی‌ است. این‌ واقعیت‌ هم‌ هست‌ که‌ غالباً‌ به‌آن‌ توجه‌ استراتژیک‌ نمی‌شود بلکه‌ یک‌ کار دفتری‌ تلقی‌ می‌گردد، و جای‌ تعجب‌ ندارد که‌ فرآیندهای‌ کسب‌ و کارها به‌خوبی‌ استاندارد نمی‌شوند. غالباً‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ خریدهای‌ گذشته‌ نظیر حسابهای‌ پرداختنی، فقط‌ به‌شکل‌ متراکم‌ در دسترس‌ است‌ از این‌رو نمی‌توان‌ اطلاعاتی‌ در مورد الگوهای‌ خرید یا عملکرد تامین‌کننده‌ به‌دست‌ آورد. یکی‌ از مدیران‌ می‌گوید ما می‌دانیم‌ چقدر می‌خریم، ولی‌ نمی‌دانیم‌ چی‌ می‌خریم‌ و چرا. اگر قراردادهایی‌ هم‌ اصولاً‌ با تامین‌کنندگان‌ مرجح‌ وجود داشته‌ باشد، نوعاً‌ کمتر بهره‌برداری‌ می‌شوند که‌ منتج‌ به‌ قیمتهای‌ بالاتر و فرصتهای‌ محدود برای‌ اهرم‌کردن‌ قدرت‌ خرید می‌شود.

‌ ‌برای‌ مثال، یک‌ سازنده‌ بزرگ‌ در صنعت‌ مخابرات، قبل‌ از تلاش‌ برای‌ تجدید سازمان‌ تدارکات‌ غیرمستقیم، لوازم‌ اداری‌ خود را تقریباً‌ به‌طور منظم‌ از سیصد تامین‌کننده، می‌خرید. هیچ‌ کنترلی‌ بر فرآیند کلی‌ وجود نداشت‌ و هر واحدی‌ روش‌ خود را اعمال‌ می‌کرد. به‌همین‌ ترتیب، پیچیدگی‌ سیستم‌های‌IT در دسترس، برای‌ پشتیبانی‌ از فرآیند تنوع‌ گسترده‌ای‌ داشت: در حالی‌ که‌ برخی‌ واحدها سالها بود با سیستم‌های‌ سفارش‌ بر خط، کار می‌کردند، دیگران‌ به‌سختی‌ شروع‌ به‌استفاده‌ ازIT کرده‌ بودند. از نظر شرکتی، سازمان‌ چندپاره‌ تدارکات، نامطلوب‌ بود زیرا به‌ فرآیندهای‌ کند، گران‌ و هزینه‌های‌ اضافی‌ محصول‌ به‌علت‌ اهرم‌ ضعیف‌ قدرت‌ خرید منجر شده‌ بود. وضعیتهای‌ مشابه‌ را می‌توان‌ در بسیاری‌ از سازمانها یافت.

2-2 وظیفه‌های‌ استراتژیک‌ در مقابل‌ وظیفه‌های‌ معامله‌ای‌

‌ ‌فعالیتهای‌ تدارکات‌ را همچنین‌ می‌توان‌ طبق‌ <دسترسی> آنها طبقه‌بندی‌ کرد: فعالیتهای‌ استراتژیک‌ با گرایش‌ بلندمدت‌ در مقابل‌ فعالیتهای‌ معامله‌ای‌ با گرایش‌ کوتاه‌مدت.
‌ ‌وظیفه‌های‌ استراتژیک‌ با گرایش‌ بلندمدت‌ شامل‌ منبع‌یابی، شناسایی‌ فروشندگان، و استقرار مدیریت‌ روابط‌ تامین‌کنندگان، همینطور مدیریت‌ و مذاکره‌ قراردادها است‌ و همچنین‌ طراحی‌ و اجرای‌ روشهای‌ خرید، و مدیریت‌ مالی‌ و دارایی‌ را نیز شامل‌ می‌شود. این‌ فعالیتها، گرایش‌ بلندمدت‌ دارند و روابط‌ با تامین‌کنندگان‌ غالباً‌ برای‌ سالیان‌ دراز دوام‌ می‌آورد.
‌ ‌برای‌ تدارکات‌ مستقیم‌ جایی‌ که‌ کیفیت‌ و مهیابودن‌ اقلام‌ می‌تواند از اهمیت‌ حیاتی‌ برخوردار باشد مانند صنایع‌ شیمیایی‌ و تکنولوژی‌ پیشرفته، روابط‌ نزدیک‌ با تامین‌کننده‌ از تناسب‌ بالایی‌ برخوردار است، همین‌طور برای‌ سایر بخشها، مثلاً، لوی‌ اشتراوس، تولیدکننده‌ جین، هنگامی‌ که‌ با یک‌ فروشنده‌ جدید برای‌ تامین‌ مواد خام‌ پوشاک، قرارداد می‌بندد چندسال‌ هم‌ صرف‌ می‌کند برای‌ استقرار رابطه‌ و حصول‌ اطمینان‌ از اینکه‌ تامین‌کننده‌ استانداردهای‌ بالای‌ کیفیت‌ اشتراوس‌ را برآورده‌ می‌کند. خریدهای‌ موردی‌ از تامین‌کنندگان‌ ناشناخته‌ در این‌ زمینه‌ اصلاً‌ به‌فکر خطور نمی‌کند.

‌ ‌برای‌ تدارکات‌ غیرمستقیم، تلاشها به‌منظور تحکیم‌ پایگاه‌ تامین‌ و استقرار روابط‌ با تامین‌کنندگان‌ مرجح‌ غالباً‌ به‌وسیله‌ ملاحظات‌ هزینه‌ای‌ تحریک‌ می‌شود تا به‌وسیله‌ تلاشهایی‌ به‌منظور حصول‌ اطمینان‌ از کیفیت‌ و مهیابودن‌ موسسات‌ خریدکننده‌ از روابط‌ نزدیک‌ خود قیمتهای‌ بهتر و هزینه‌های‌ کمتر برای‌ مدیریت‌ پایگاه‌ تامین‌کنندگان‌ انتظار دارند. جنبه‌ آخری‌ مخصوصاً‌ جالب‌ است‌ چون‌ غالباً‌ در این‌ بستر صراحتاً‌ ذکر نمی‌شود. بااین‌ وصف، سازمانهای‌ خریدکننده‌ مکرراً‌ درباره‌ی‌ مشکلات‌ و هزینه‌های‌ مدیریت‌ یک‌ پایگاه‌ شکننده‌ تامین‌کنندگان‌ شکایت‌ دارند.
‌ ‌پس‌ از آنکه‌ زیرساختها در سطح‌ استراتژیک‌ به‌شکل‌ قراردادها و تعاریف‌ فرآیند کار استقرار یافتند، به‌عنوان‌ گام‌ منطقی‌ بعدی، عملیات‌ خرید انفرادی‌ در سطح‌ معاملاتی‌ اتفاق‌ می‌افتد. نوعاً‌ مجموعه‌ای‌ از مقررات‌ کسب‌ و کار مسیر تقاضای‌ خرید یک‌ مصرف‌کننده‌ نهایی‌ را با تایید مدیر مربوطه‌ تعیین‌ می‌کند که‌ این‌ امر پیش‌ از آنکه‌ سفارش‌ خرید تهیه‌ شود و برای‌ تامین‌کننده‌ به‌منظور اجرای‌ آن‌ مثلاً‌ براساس‌ یک‌ موافقتنامه‌ پوشش‌ سفارشات‌ ارسال‌ شود صورت‌ می‌گیرد.

‌ ‌نوعاً، مجموعه‌ای‌ از مقررات‌ مسیر تقاضای‌ خرید را تا تایید مدیر مربوطه‌ تعیین‌ می‌کند که‌ پیش‌ از تهیه‌ و ارسال‌ سفارش‌ خرید برای‌ تامین‌کننده‌ به‌منظور انجام‌ آن‌ مثلاً‌ براساس‌ یک‌ موافقتنامه‌ پوشش‌ سفارشات‌ صورت‌ می‌گیرد.
‌ ‌در حوزه‌ تدارکات‌ مستقیم‌ عملیات‌ خرید نوعاً‌ از طریق‌ فنون‌ پیش‌بینی‌ تقاضا تحریک‌ می‌شوند، و در فهرست‌ مواد اولیه‌ مندرج‌ و در کاربردهای‌ برنامه‌ریزی‌ مواد اولیه‌ و نیازها (MRP) اظهار می‌شود. برای‌ اقدام‌ غیرمستقیم، تقاضا خیلی‌ کمتر قابل‌ پیش‌بینی‌ است، زیرا می‌تواند تقریباً‌ توسط‌ اکثر کارکنان‌ سازمان‌ بوجود آید.
‌ ‌در خیلی‌ از اوقات، در واقع‌ عملیات‌ خرید خارج‌ از قراردادهای‌ از پیش‌ تعیین‌ و به‌صورت‌ موردی‌ رخ‌ می‌دهد، بااین‌ نتیجه‌ که‌ از مزایای‌ موردانتظار از مشارکت‌ با تامین‌کنندگان‌ نمی‌توان‌ بهره‌برد. این‌ عدم‌ تطابق‌ یکی‌ از دلایل‌ عمده‌ موجودی‌ پروژه‌های‌ اخیر تدارکات‌ الکترونیکی‌ است. مثلاً‌ در شرکت‌ نفتی‌ شورون‌ بیش‌ از دوسوم‌ حجم‌ خرید اقلام‌ و خدمات‌ غیرمستقیم‌ خارج‌ از قراردادها رخ‌ داد. بااجرای‌ کاتالوگ‌ برخط‌ و کاربرد خرید مبتنی‌ بر اینترانت، شرکت‌ امیدوار است‌ خرید قراردادی‌ را به‌ بیش‌ از 60% حجم‌ کلی‌ خرید برساند و در نتیجه‌ حدود 12% در هزینه‌های‌ خرید صرفه‌جویی‌ کند. پروژه‌های‌ مشابهی‌ در چند شرکت‌ دیگر در سالهای‌ 1999 و 2000 راه‌ افتاده‌ است.

و...

NikoFile

دستورالعمل خرید در سازمانها - نسخه قابل ویرایش

اختصاصی از کوشا فایل دستورالعمل خرید در سازمانها - نسخه قابل ویرایش دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

عنوان مستند: خرید

حوزه کاربرد: خرید و تدارکات

تعداد صفحات: 60

محتویات مستند:

• دستورالعمل خرید
• درخواست برای ارائه پیشنهاد (RFP)
• فرم استعلام بها
• فرم اطلاعات خریدهای عمده
• فرم ارزیابی توان مدیریتی و اجرایی 
• فرم ارزیابی توان فنی و کیفی اجرا

خلق و توسعه مزیت رقابتی، عمده ترین مسئله سازمان های پیشرو است. این مهم نیازمند نوآوری است تا رقابت پذیری سازمان از این طریق افزایش یابد. راهکاری که شرکت ها و سازمان های متعالی در جهان یافته و بر اساس آن رهبری بازار را به دست گرفته اند، استقرار نظام در سازمان است که عمدتا در واحد سیستم و روش یا مهندسی سیستم صورت می­پذیرد.

اگرشما و سازمان شما نیز ....

• بدنبال خلق و توسعه مزیت های رقابتی سازمان خود هستید
• مایلید هزینه های سازمان خود را به صورت خلاقانه و مستمر کاهش دهید
• با مشکل کمبود منابع (انسانی، زمانی، مالی و...) مواجه هستید
• بدنبال طراحی فرایند در سازمان خود هستید
• بدنبال تدوین دستورالعمل و روش برای انجام کارها در سازمان خود هستید
• بدنبال یکسان سازی سازوکارها و رفتارها در سازمان خود هستید
• تغییر مداوم ذائقه، نیازها، فرهنگ، ترجیحات، انتظارات، علائق، سلایق و ارزش های حاکم بر مشتریان، و تاثیر آن بر کسب و کارتان را احساس نموده اید
• فرصت ها و تهدید های سازمان شما به دلیل تغییر محیط بیرونی سازمان، به صورت مداوم تغییر می کنند
• مایلید راندمان و بهره وری فرآیندهای سازمان خود را افزایش دهید

این مجموعه به شما توصیه می‌شود. لازم به اشاره است که این مستندات پس از بررسی سازوکارهای شرکت های مختلف و ساعت­ها بحث و بررسی توسط کارشناسان، بصورت کاملا یکپارچه برای سازمان­ها طراحی و تدوین شده است.