دانلود پایان نامه EFQM مورد بررسی در شرکت ایرالکو

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه EFQM مورد بررسی در شرکت ایرالکو دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

EFQM مورد بررسی در شرکت ایرالکو

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب* 

فرمت فایل:Word(قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:166

پایان نامه جهت اخذ درجه کارشناسی

رشته مهندسی صنایع (برنامه ریزی وتحلیل سیستمها)

فهرست مطالب :

فصل اول : (کلیات و تاریخچه )

مقدمه............................................................   1

پیدایش آلومینیوم ..............................................................   1

تاریخچه تأسیس کارخانه تولید آلومینیوم .................................   6

کارگاه احیاء .................................................................. 9

کارگاه آند سازی ................................................. 12

کارگاه ریخت ........................................................ 14

کوره های یکنواخت کننده .................................................   17

کنترل مرغوبیت ..................................................   18

آزمایشگاه ............................................................. 19

نگهداری و تعمیرات .............................................. 22

تأسیسات ........................................................... 22

یکسو کننده ( رکتی فایر) ............................................ 22

مرکز پژوهش و خدمات مهندسی ...................................... 24

شرکت سهامی آلومینیوم ایران (ایرالکو) ..................................... 26

بررسی واحد های کنترل موغوبیت در مجتمع ایرالکو .......................... 27

کنترل آلودگی و فضای سبز ................................................... 29

      خلاصه ای از شرکت در کنفرانس مربوط به مواد آستری ................... 30

      موارد استفاده از کاتد ............................................... 32

      انواع مختلف خمیر آستری ...................................... 33

                 مواد اولیه تولیدخمیرسردآسترکاری ............................... 34

فصل دوم : (مبانی نظری)

               روشها و فلسفه کنترل فرایند آماری ................................... 35

               نقش انحرافات تصادفی و با دلیل در تغییرپذیزی کیفیت ...................... 37

       اصول آماری نمودار کنترل ............................................   39

               انتخاب حدود کنترل ................................................   42

              حدود هشدار در نمودارهای کنترل ................................   44

               زیر گروه های منطقی .......................................   45

               خلاصه ای از قوانین حساس سازی نمودارهای کنترل ...............   48

               سایر ابزار هفت گانة عالی .........................................   51

               برگة کنترل ..........................................................   51

               نمودار پاراتو ...........................................   52

               نمودار علت و معلول ................................................   52

               نمودار تمرکز نقصها ..........................................   54

              نمودار پراکندگی ......................................   55

             پیاده سازی SPC .......................................................   56

       یک کاربرد SPC ........................................................   64

       کاربرد غیر تولیدی کنترل فرایند آماری .......................   65

       نمودار های کنترل برای مشخصه های وصفی و مبانی EFQM ...............   73

فصل سوم : (بررسی وضع موجود)

               مقدمه .......................................................... 103

               تاریخچه تدوین استانداردها ........................................ 104

       بخش های اصلی در نمودار های سازمانی .......................... 105

       تجزیه وتحلیل نمودار اصلی سازمانی (جدید) ............................ 111

       تحلیل نمودار سازمانی جدید .................................. 121

فصل چهارم : (تجزیه و تحلیل وضع موجود)

         مقدمه ............................................................... 124

       مسئولیت های و اختیارات رئیس واحد تشکیلات روشها ...............   125

       تعریف پست .........................................   128

       پنج الگوی کارسازی ...............................................   131

عناوین اهداف کیفی کوتاه مدت در سال 81 .............................   134

عناوین اهداف کیفی کوتاه مدت در سال 82 ............................. 136

       تعیین کیفیت ایرالکو ............................................................. 138

فصل پنجم : (ارائه پیشنهادات )

مقدمه ..................................................... 141

مراحل اصلی نظام پیشنهادات ......................................... 144

ارائه پیشنهادات ..............................................   144

ارزیابی ............................................................................. 146

       ویژگی های یک سیستم موفق پیشنهادها .................................. 150

روند تحولات ساختار تشکیلات .................................................... 151

       راهبرهایی برای آینده کشور .........................................152

    راهبرهایی برای آینده ساختار تشکیلات ............................ 152

نتیجه گیری .................................................................... 154

نظر کار آموز در مورد شرکت ایرالکو ..................................... 155

منابع ....................................................................158

چکیده :

پس از پیروزی انقلاب اسلامی ایران ، به منظور گسستن زنجیر وابستگی و گام نهادن در خطوط کلی استقلال و خود کفائی صنعتی اقدامات موثر در جهت کاهش مصرف مصنوعات وارداتی و افزایش توان تولیدی به عمل آمده است . در این رابطه می توان به یکی از با ارزش و در حال تکوین یعنی صنعت آلومینیوم که نقش مهم و موثری از نظر اقتصادی و صنعتی ایفا می کند اشاره نمود . ارزش و مقام آلومینیوم و آلیاژهای آن از نظر مقدار تولید و مصرف آن در صنایع گوناگون به خاطر خواص فیزیکی ، مکانیکی و شیمیایی منحصر به فردش بر کسی پو شیده نیست . در اینجا به منظور آشنایی با این صنعت و کارخانه تولید آلومینیوم اراک ، مرحل مختلف تولید از آغاز تا بدست آمدن محصول ، بطور خلاصه تشریح می گردد .

پیدایش آلومینیوم

اولین بار در حدود 2500 سال پیش ماده ای به فرمول 12H2O و KAL (SO4) 2 که ترکیبی از سولفات آلومینیوم میباشد کشف و مورد استفاده قرار گرفت و از طرف PLINIUS نویسنده رومی بنام ALUME نامگذاری گردید . به طور کلی عنصر آلومینیوم حدود 8 درصد پوسته زمین را تشکیل می دهد و به علت میل ترکیبی شدید با اکسیژن ، این فلز بصورت خالص در طبیعت یافت نمی شود . سال 1886 را می توان آغاز پیشرفت صنعت آلومینیم دانست زیرا در این سال دانشمند فرانسوی PAUL HERAULT و دانشمند آمریکایی MARTIN HALL هر یک مستقل و در یک زمان موفق شدند از طریق الکترولیز اکسید آلومینیوم در کریولیت مذابه آلومینیوم تولید نمایند که این روش تاکنون نیز ادامه دارد . کریولیت ماده است که بطور طبیعی در معادن کشور گروئلند یافت می شود . امروزه برای تهیه اکسید آلومینیوم که نام صنعتی آن آلومینا است از بو کسیت که سنگی است معدنی استفاده می گردد . این سنگ اولین بار توسط دانشمند فرانسوی BERTHIER در نزدیکی شهر LES BAUX در جنوب فرانسه کشف و بدان جهت بوکسیت نامیده شده سنگ بوکسیت ترکیبی از هید رو کسید آلومینیوم ، اکسید و یا هیدروکسید آهن ، اکسید تیتانیم و مقداری سیلیکات های آلومینیوم است . این سنگ در اثر فرسایش های شیمیایی سنگهای اولیه در دورانهای مختلف جهان بوجود آمده است . ذخایر بوکسیت کشف شده در جهان عبارتند از:  

اروپا : 680 میلیون تن در کشورهای فرانسه ، یونان ، ایتالیا ، یو گسلاوی ، مجارستان و رومانی

آسیا : 670 میلیون تن در کشورهای چین ، هندوستان ، اندونزی و مالایا .

آفریقا : 1370 میلیوم تن در کشورهای گینه ، کنیا ، موزامبیک و نیوزلند .

آمریکا : 860 میلیوم تن در کشورهای ایالات متحده آمریکا ، گوایانا ، جامائیکا ، هائتی و برزیل .

استرالیا : 1200 میلیون تن .

لازم به تذکر است که در کشور حودمان در کرمان ، معادل سلسله زاگروس ( در ناحیه شمال شرقی بهبهان ) در حوالی شاهرود ، مشهد و شمال غربی ایران این معادن شناخته شده اند . سنگ معدنی بوکسیت ، ماده اولیه آلومینیوم ، همانطور که از قبل گفته شد مرکب از آلومینیوم آهن ، سیلیسیم، تیتانیم ومقدار کمی عناصر دیگر می باشد . ظرفیت و درصد ترکیبات سنگ بوکسیت متغیر بوده و مثال ذیل به عنوان نمونه ذکر شده و عمومیت ندارد . عناصر فوق الذکر همراه کانی های ذیل در بوکسیت وجود دارد :                                                                                                                             

AL   …. AIOOH = DIASPOR       35-60%

AL   …. AIOOH = BOEHMIT       35-60%

AL   …. AL(OH)3= GIBBSIT         35-60%

AL   …. AL SILICAT=KAOLINIT     2-20%

Fe     …. FeOOH=GOETHIT             1-25%

Fe     …. Fe2O3=HEMATIT                 5-28%

Fe     …. Feo-Feo-Fe2o3=MAGNETIT     0-1.0%

Ti     ….TiO2=RUTIL- ANATAS              1- 3.8%

H2O

وجود کانیهای آهن در بوکسیت باعث بوجود آوردن رنگ قهوهای یا قرمز بوکسیت می باشد . کیفیت بوکسیت ( علاوه بر مقدار ظرفیت آلومینیوم ) بستگی به مقدار سیلیسیم موجود در آن است . چنانچه سیلیس بیش از حد معینی می باشد ، بوکسیت تجاری نیست زیرا در هنگام تصفیه بوکسیت ، سیلیسم با مقداری آلومینیوم و سدیم ترکیبی ایجاد نموده و باعث از دست رفتن مقداری آلومینیوم و سدیم می گردد . در ذیل نحوه تبدیل بوکسیت به اکسید آلومینیوم تشریح می گردد :

• بوکسیت را آسیابی خرد می کنند و با محلول NaOH مخلوط می نمایند
• پودر بوکسیت را در دستگاه اتو کلاو با NaOH غلیظ مخلوط نموده و در فشار 30 آتمسفر تا دمای 250 درجه سانتیگراد حرارت می دهند تا بصورت زیر عمل نماید :

عمل فعل و انفعال در اتو کلاو ، چندین ساعت به طول می انجامد سپس موادی را که در NaOH حل نشده و ته نشین شده اند از محلول جدا می نمایند . این مواد که به علت وجود آهن که قرمز رنگ به نظر می رسد به نام REDMUD ( گل قرمز ) خوانده می شود و شامل سیلیسیم و اکسید تیتانیوم و آلومینیوم که بصورت سدیم –آلومینیوم سیلیکات است می باشد چون این مواد دارای مقدار زیادی آهن است می توان از آن برای تهیه آهن استفاده نمود .

• محلول آلومینات از صافی گذرانده و وارد مخازن بزرگ نموده و تحت فشار هوا مخلوط می نمایند . در حال مخلوط شدن ، با نزول درجه حرارت ، آلومینیوم بصورت هید روکسید AL ( OH)3 در 90 درجه سانتیگراد شروع به تنشین سدن می نماید . عمل ته نشین شدن را می توان بوسیله تزریق هید روکسید آلومینیوم ( به عنوان جوانه ) تشدید نمود .
• رسوب هیدروکسید آلومینیوم را تحت فشار تخلیه و بوسیله فیلتر از محلول جدا می نمایند . این محلول را که ممکن است بیش از 40 درصد اکسید آلومینیوم داشته باشد حرارت داده و با بوکسید مخلوط می نمایند و جریان را دو باره تکرار می کنند تا از این راه از حیف و میل شدن اکسید آلومینیوم جلوگیری شود .
• هیدروکسید آلومینیوم بدست آمده علاوه بر اینکه می بایست رطوبت خود را از دست بدهد باید آب ملکولی موجود را نیز از دست داده تبدیل به اکسید آلومینیوم شود این عمل در کوره های استوانه ای شکل به طور 100 متر و قطر 4 متر در دمای 1300 درجه سانتیگراد انجام گردیده و بدین ترتیب هیدروکسید آلومینیوم تبدیل به پودر سفید رنگ اکسید آلومینیوم می گردد .

تاریخچه تاسیس کارخانه تولید آلومینیوم ایران

موضوع تاسیس کارخانه در سال 1364 به تصویب هیات دولت رسید و اقدامات مربوط به تاسیسات و ساختمان کارخانه از سال 1348 شروع و عملیات بهره برداری در تاریخ بیست و سوم اردیبهشت ماه سال 1351 آغاز گردید . این کارخانه در استان مرکزی و در شمال شرقی شهرستان اراک در کیلومتر 6 جاده اراک – تهران واقع شده است و مساحت تقریبی آن 224 هکتار میباشد ظرفیت فعلی این کارخانه 45000 تن در سال می باشد که قابل توسعه به 120000 تن در سال است . تعداد پرسنل این کارخانه در سال 1351 ( شروع بهره برداری) شامل 176 نفر کارمند و 557 نفر کارگر بوده و این تعداد در اوایل سال 1363 به 443نفر کارمند و 1574 نفر کارگر افزایش یافته است . تا قبل از انقلاب به خاطر سر سپردگی رژیم منحوس شاهنشاهی به امپریالیسم آمریکا 75% سهام اولیه کارخانه متعلق به ایران و 20 درصد متعلق به شرکت رینولدز (آمریکایی) و 5 درصد متعلق به دولت پاکستان بوده که بعد از انقلاب صدرصد این سهام متعلق به جمهوری اسلامی ایران گردید . قابل ذکر است که تکنولوژی فروخته شده به ایران از طرف شرکت رینولدز مربوط به زمان جنگ جهانی دوم بوده است حال آن که در همان زمان می توانست تکنولوژی پیشرفته تری انتخاب گردد که هم از نظر اقتصادی و هم از نظر شرایط کاری سود مند تر واقع شود . پس از انقلاب با اخراج خارجیان از ایران و کوتاه شدن دست آمریکایئی غارتگر از صنایع ، اداره این صنعت بر عهده برادران ایثار گر ایرانی قرار گرفت با تلاش روز افزون و خستگل ناپذیر ، بسیاری از نقایص این سیستم جبران گردید و طرفیت تولید به بالاترین حد ممکن رسید و تحقیق و مطالعه جهت جایگزینی تکنولوژی پیشرفته در حال تگوین است . اینک بطور خلاصه آمار مواد مصرفی و انرژی مورد نیاز جهت تولید آلومینیوم ارائه می گردد :

میزان برق مصرفی سالیانه865 میلیون کیلووات ( ظرفیت 45000تن )

میزان آب مصرفی سالیانه1/2 میلیون متر مکعب ( ظرفیت45000 تن )

میزان آلومینای مصرفی ماهیانه   7500 تن AL2O3

میزان کریولیت مصرفی ماهیانه 450 تن Na3ALF6

میزان آلومینیوم فلوراید مصرفی 65تنALF3    

               میزان اسپار مصرفی ماهیانه           20تن CaF2  

                 میزان سود اش مصرفی               بستگی به دیگ در مدار دارد

                 میزان پترولیوم کک مصرفی     2300 تن

                 میزان قیر (LSP) مصرفی سالیانه           175تن

                 میزان فاندری کک مصرفی سالیانه     450تن

                 میزان آنتراسیت مصرفی سالیانه           320تن

                 میزان قیر (HSP) مصرفی سالیانه           7500تن

لازم به تذکر است که جهت آستر کاری هر دیگ،مقذار 5تن از مخلوط قیر LSP و فاندری کک و آنتراسیت MIXمصرف می شود و اعداد داده شده ،با توجه به مقداری از مواد اولیه که در جریان عمل تلف می شود محاسبه شده است .

کارگاه احیاء

در این کارگاه که یکی از قسمت های کارخانه استفلز آلومینیوم تولید می گردد . ظرفیت تولیدی کارگاه احیاءسالیانه 42تا 45هزار تن می باشد و عمل تولید بطور شبانه روزی ادامه دارد و دارای دو خط تولید و280عدد دیگ احیاء(REDUCTION CELL99) می باشد .از نظر تکنولوژی ،سیستم موجود از نوع PREBAKEED  می باشد و نحوه قرار گرفتن دیگ ها نیز پهلو به پهلو (SIDE BY SIDE)است . آمپر اسمی خط تولید 72کیلو امپر و تولید متوسط روزانه هر دیگ حدود 450کیلو گرم آلومینیوم می باشد . تعداد پرسنل کارگاه 500نفر است . عواملی که در تولید آلومینیوم نقش دارند عبارتند از :مواد اولیه ، انرژی الکتریکی ، الکترودها ، سلولهای احیا ء و روش تولید (تکنولوژی) .

1- مواد اولیه : مهمترین مواد اولیه مصرفی جهت تولید آلومینیوم ،اکسید آلومینیوم (AL2O3) یا پودر آلومینا است . دارا بودن حداکثر درجه خلوص و حداقل ناخالصی ار فاکتورهایی هستند که در مورد انتخاب ماده مزبور از اهمیت زیادی بر خوردار ند. دیگری کریولیت یا (Na3ALF6) که ترکیب اصلی کریولیت می باشد و به عنوان حلال الومینا بکار می رود . این ماده از نظر هدایت الکتریکی ،حل کردن اکسید آلومینیوم، ترکیب نشدن با فلز آلومینیوم تولید شده مقاومت در برابر تجزیه الکتریکی و حرارتی ، عدم مصرف در اثر فعل و انفعالات شیمیایی و دارا بودن نقطه ذوب مناسب بهترین کاتالیزوری بوده است که تا کنون جهت الکتولیز آلومینیوم شناخته شده است . در مورد این ماده 3 فاکترو : درجه خلوص ، رشیوNaF/ALF3 و دانه بندی حائز اهمیت می باشد .همچنین آلومینیوم فلوراید (ALF3) و کلسیم فلوراید (CaF2) از جمله موادی هستند که جهت بهبود خواص الکترولیت و تنظیم شرایط دلخواه بکار می روند. در مجموع آنچه که در مورد مواد اولیه باید گفته شود این است که دارا بودن بالاترین درجه خلوص و پایین ترین درجه ناخالصی و همچنین دانه بندی مناسب شرط اولیه و الزامی است که باید رعایت گردد تا هم فلز آلومینیوم خالصتر تولید گردد و هم از اتلاف مواد و انرژی اجتناب شود .

2- انرژی الکتریکی : نظر به اینکه عمل تجزیه اکسید آلومینیوم در الکترولیت و تبدیل آن به یونهای AL+3 وo-2 و جذب آنها بوسیله آند و کاتد توسط انرژی الکتریکی صورت می گیرد تا لایه فلز مذاب در کف دیگ تشکیل گردد و با توجه به اینکه در ازای هر یک کیلو گرم آلومینیوم تولید شده در سیستم فعلی حدود 20 کیلو وات ساعت انرژی مصرف می شود ، از این رو انرژی الکتریکی در صنعت آلومینیوم نقش تعیین کننده ای را دارا می باشد .

3- الکترود ها : همانطوریکه گفته شد پس از تجزیه الکتریکی اکسید آلومینیوم و تبدیل آن به یونهای AL+3 و O-2 برای جذب یونهای مثبت ومنفی تعداد 28آند و 14 کاتد که از جنس بلوکهای گرافیکی می باشند در دیگ تعبیه شده اند . در مورد الکترود ها هدایت الکتریکی ، مقاومت فیزیکی و شیمیایی مناسب حائز اهمیت است .  

4-سلول احیاء: عمل تولید فلز در دیگهای فولادی که دارای ابعاد889*201*665 سانتیمتر می باشد صورت می گیرد . برای محافظت آن در مقابل خورده شدن توسط مذابه دیواره های جانبی آن را با مواد کربنی که مخلوطی از فاندری کک ، قیر و آنتراسیت است می پوشانند همچنین جهت جلوگیری از اتلاف انرژی حرارتی و الکتریکی ، کف آن را عایق کاری می کنند .

و...

NikoFile

گزارش کار آموزی حسابداری بررسی نقش پیاده سازی مدل EFQM در گروه خودرو سازی بهمن

اختصاصی از کوشا فایل گزارش کار آموزی حسابداری بررسی نقش پیاده سازی مدل EFQM در گروه خودرو سازی بهمن دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

دانلود گزارش کار آموزی حسابداری بررسی نقش پیاده سازی مدل EFQM در گروه خودرو سازی بهمن بافرمت ورد وقابل ویرایش تعدادصفحات 108

گزارش کارآموزی آماده,دانلود کارآموزی,گزارش کارآموزی,گزارش کارورزی


این پروژه کارآموزی بسیار دقیق و کامل طراحی شده و جهت ارائه واحد درسی کارآموزی میباشد

- مقدمه :

بیش از یک دهه از اجرای رویکرد خصوصی سازی سازمانهای دولتی توسط مراجع ذیصلاح تصمیم گیری کشورمی گذرد و امروزه بطور جدی شاهد تغییر فضای کسب و کار سازمانها از محیط حمایتی به رقابتی و حرکت و رشد موسسات در فصل نوین اقتصاد کشور هستیم. در چنین محیطی سازمانها برای بقاء و کسب موفقیت پایدار، نیازمند مدیریت مدبرانه و صحیح با اتکا بر منابع محدود و ارزشمند هستند. از سوی دیگر ظهور روزافزون رقبای کوچک و بزرگ در بخشهای مختلف صنعت و خدمات، خرد شدن بازار به بخشهای کوچکتر، تغییر تعریف مخاطب(هدف) سازمان از مشتریان به ذینفعان، تمرکز بر تامین انتظارات و نیازهای کلیه ذینفعان، تلاشی مضاعف را برای حفظ و توسعه سازمان می طلبد. در این راستا، طی دهه های اخیر، اندیشمندان علم مدیریت با تکیه بر تجارب سازمانهای موفق و پیشرو، همواره در پی یافتن راه حلهایی برای بهبود وضعیت و حرکت به سوی تعالی بوده اند که نتیجه تحقیق و مطالعات آنها، منجر به خلق ابزارهایی همچون  5S،TQM ،BSC  ،ISO،SIX SIGMA،PM ،CRM  و ... شده است که هر کدام از این ابزارها در صورت به کارگیری صحیح در زمان و مکان مناسب، می تواند منافع مادی و غیر مادی بیشماری را برای سازمانها به همراه داشته باشد. اما با توجه به خواست و انتظار همیشگی مدیران ( بویژه در سازمانهای ایرانی) و نوع نگاه آنها به چنین ابزارهایی که متکی بر نتایج حاصله (نتیجه مداری) است، معمولاً خروجی حاصل از بکارگیری این فنون، در حد انتظار نبوده است. اما به موازات پیدایش تکنیکهای مدیریتی متنوع، مدلهای تعالی سازمانی از دهه 1950 میلادی متولد شدند. مدلهای تعالی سازمانی با الگو برداری از شرکتهای موفق دنیا توانسته اند چارچوب مناسبی را برای مدیریت سازمانها در محیط رقابتی ارایه کنند. ویژگی بارز این مدلها، نوع نگرش به سازمان (کل نگری) است که به مدیریت این امکان را می دهد تا ضمن ارزیابی و مداقه سازمان تحت امر خود، بتواند آن را با سایر سازمانهای مشابه مقایسه کند. از سوی دیگر، مدل ها معمولاً بگونه ای طراحی شده اند که امکان استفاده از تکنیکهای مختلف را برای سازمان فراهم می سازند. 2- تاریخچه : نگاهی مختصر به فهرست جوایز کیفیت در دنیا و نحوه شکل گیری آنها نشان می دهد که عمدتاً براساس3 مدل مهم بنیان نهاده شدند که عبارتند از : الف – مدل دمینگ ب- مدل مالکوم بالدریج ج- مدل EFQM خاستگاه نخستین جایزه کیفیت در دنیا، کشور ژاپن بود. اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن (JUSE) در جولای سال 1950، از پروفسور ادوارد دمینگ برای حضور در ژاپن دعوت کرد. دمینگ با حضور در ژاپن، دوره های مختلف یک روزه و چند روزه برای سطوح مختلف فعالان در عرصه صنعت اعم از رهبران، مدیران، مهندسان، محققان آن کشور برگزار کرد. آموزه های وی تاثیر شگرفی در ایجاد تفکر مشارکتی و حرکت به سمت کنترل کیفیت در ژاپن  شد که در آن زمان در ابتدای راه قرار داشت. سوابق سخنرانی های وی در بحث کنترل کیفیت آماری، گردآوری و تدوین شد و دمینگ، حق انتشار آنها را به JUSE اهداء  کرد و رئیس هیئت مدیره JUSEبه پاس قدردانی از بخشش دمینگ و با هدف ارتقا و توسعه مستمر کنترل کیفیت آماری در ژاپن، پیشنهاد تاسیس یک جایزه با نام دمینگ را به هیئت مدیره ارائه و هیئت مدیره نیز به اتفاق آراء، آن را تصویب کرد. این جایزه از سال 1951 به سازمانهایی که از طریق TQM به بهبودهای نایل شده اند و نیز به افرادی که در زمینه کنترل کیفیت آماری و یا TQM ،  مطالعه، تحقیق و مشارکت در گسترش آنها داشته اند، اعطاء می شود. همچنین در یک بخش جدیدتر از سال 1973، به واحدهای عملیاتی شرکتهایی که به بهبودهای چشمگیری در نتیجه بکارگیری ابزارهای کنترل کیفیت و یا TQM، اعطاء می شود. اما با گذشت قریب به 3 دهه از تولد جایزه دمینگ در ژاپن, صاحبان صنایع، مدیران بنگاههای اقتصادی و دولتمردان آمریکا بتدریج دریافتند که توانایی آنها در رقابت اقتصادی با ژاپن تحلیل رفته و یکی پس از دیگری، بازارهای محصولات و خدمات شرکتهای آمریکائی بدست ژاپنی ها تسخیر می شود. آنها به وضوح مشاهده کردند که علیرغم  ضرورت توجه به کیفیت برای استمرار کسب و کار و در سطحی بالاتر، حضور موفق در بازار رقابت جهانی، تاکید مکرر بر کیفیت در شرکتهای آمریکائی آنچنان تداوم نداشته است. دلیل این امر نیز عدم اعتقاد مدیران به موضوع کیفیت و یا عدم اطلاع از نحوه اقدام در این زمینه است. در راستای این موج نگرانی، مقاله ای تحت عنوان چرا ژاپن می تواند ما نمی توانیم؟ در یکی از نشریات آمریکا منتشر شد که علل پیرفت ژاپن در طی دهه های پس از جنگ جهانی دوم را بطور موشکافانه مورد ارزیابی قرار داده بود. این بررسیها و مطالعات، تاثیر بسزایی جایزه دمینگ در بهبود عملکرد سازمانهای ژاپنی، رشد و ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات آنها و نهایتاً تسخیر بازارهای بین المللی، بر دولتمردان و مدیران صنایع نمایان ساخت . از همین رو مالکوم بالدریج وزیر وقت بازرگانی آمریکا، پیشنهاد تاسیس جایزه ای را به کنگره آمریکا ارائه کرد که نهایتاً در سال 1987 و بعنوان یک قانون و به یاد مالکوم بالدریج(که قبل از تصویب قانون، فوت کرده بود)، جایزه مالکوم بالدریج تاسیس و از سال 1988 به سازمانهای پیشرو و متعالی در بخش صنعت و خدمات و از سال 1999 نیز به سازمانهای فعال در بخشهای بهداشت و آموزش اهداء شد. در اواخر دهه 1980، که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور (بویژه ژاپن) قرار داشت، گروهی از مدیران عامل 14 سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به سلامت جستن از مخاطر موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم انان به تاسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم انداز ان، در بخشش  سازمانهای اروپایی در جهان و ماموریت آن گسترش آگاهی ها و ارایه دوره های مدیریت، و شناسایی دست آوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی  است. بدین ترتیب در سال 1989، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا با نام مخفف EFQM  تاسیس شد و کمیسیون اروپا آن را تائید کرد. اما در ایران، مدل تعالی سازمانی زمانی مطرح شد که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود داشت. از سال 1380 برخی نهادها و انجمنهای فعال در زمینه کیفیت در کشور تلاشهایی را برای تدوین مبنایی جهت اعطای جایزه به سازمانهای فعال و پیشرو در کیفیت مشابه آنچه در کشورهای دیگر اجرا می شد، آغاز کردند که در نهایت پس از بحث و بررسی فراوان و با لحاظ شاخصهای فرهنگی، اجتماعی،  سیاسی و اقتصادی، مدل تعالی سازمانی EFQM بعنوان مبنای تدوین جایزه در ایران برگزیده و مقدمات تولد 2 جایزه، فراهم شد. یکی جایزه ملی کیفیت که توسط موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران و دیگری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی که از طریق موسسه مطالعات و بهره وری و نیروی انسانی،   به سازمانهای واجد  شرایط اعطاء می شود. شایان ذکر است با توجه به اینکه نهاد مافوق هر دو موسسه اعطاء کننده جوایز، وزارت صنایع و معادن است، مذاکراتی برای ادغام هر دو جایزه، آغاز شده که تاکنون توافقی حاصل نگشته است.

دانلود پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

چکیده

این تحقیق قصد دارد تا مبحث EFQM را به طور کامل تشریح نموده و با توجه به اهمیت معیار کارکنان از توانمندسازها در بحث EFQM‌ به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو بپردازد و لذا محقق اقدام به تدوین پرسشنامه‌ای نموده است و لذا در راستای رسیدن به اهداف مورد نظر فرضیاتی را تدوین نموده است، این فرضیات شامل:

• فرضیه اول: کارکنان کانالهای ارتباطی دو سویه موجود را کافی می‌دانند
• فرضیه دوم: کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظراتشان ارزش قائل می‌شود
• فرضیه سوم: برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است
• فرضیه چهارم: مدیران در جریان تصمیم‌سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند
• فرضیه پنجم: شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان را همکارهای مناسبی ارائه داده است در این راستا محقق در فصول پنج گانه به ترتیب ذیل عمل نموده است.

فصل اول

شامل مقدمه ـ تعریف موضوع ـ اهمیت موضوع ـ تاریخچه مطالعاتی ـ تاریخچه کارخانه که شامل ساختار سازمانی و پراکندگی جغرافیایی و نکات برجسته سازمان،‌سید کیفیت، کارکنان، جامعه، بازار هدف، ارزشهای سازمانی) ـ بیان مسئله ـ اهداف مطالعاتی ـ اهمیت موضوع ـ فرضیات تحقیق ـ تعریف اصطلاحات

فصل دوم

شامل مرور مطالعاتی است که در آن از مباحثی در زمینه EFQM شامل بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM و نحوه امتیاز دهی به آنها و بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل و بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل و تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل و معرفی مفاهیم و سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM و آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل و تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل به انضمام توضیحات تشریحی و ساختار مدل EFQM‌،‌ جایگاه RADAR‌ در مدل تعالی EFQM، اجزاء تشکیل دهنده و تعریف عناصر منطق RADAR، روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی EFQM و با توجه به تدوین و ارائه پرسشنامه‌ای در زمینه اثر بخشی روابط دو سویه آشنایی با ارتبااط، نقش ارتباطات، فرآیند ارتباطات، مبانی و انواع شبکه‌های ارتباطی ـ انتخاب کانالهای ارتباطی، راههای شناخته شده در ایجا دارتباط، خصیصه‌های ارتباط موثر، چک لیست روشهای برقراری ارتباط موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد ـ موانع برقراری ارتباط

فصل سوم

بررسی وضعیت موجود در شرکت هپکو که در ابتدا سعی بر آن شده است تا با خود ارزیابی و مزایای خود ارزیابی و مراحل عمومی خود ارزیابی و رهیافت‌های خوئد ارزیابی در مدل EFQM‌ آشنا شده و مزایا و ریسک‌های مجود در آن و تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امتیاز دهی و کارت مسیر یاب، نحوه امتیاز دهی حوزه‌های 9 گانه، انحراف ارزیابی، بلوغ رسانی میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی، فرآیند دریافت جایزه، سطوح تعالی آشنایی کامل ایجاد شود و با توجه به مطالب ارائه شده به موضوع EFQM و بررسی وضعیت EFQM‌در شرکت هپکو و گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره‌وری

فصل چهارم

در فصل چهارم به تجزیه و تحلیل داده‌های آماری پرداخت شده است.

فصل پنجم

در فصل پنجم به ارائه نتایج و پیشنهادات پرداخته شده است.

فهرست مطالب

عناوین

صفحه

فصل اول (مقدمات و کلیات)

مقدمه

اهمیت موضوع

تعریف موضوع

بیان مسئله

فرضیات تحقیق

اهداف مطالعاتی

تاریخچه مطالعاتی

تاریخچه کارخانه

تعریف اصطلاحات                                      

فصل دوم (مرور مطالعاتی)

بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM‌

بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM

بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل EFQM

بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل EFQM

تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

معرفی مفاهیم

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل EFQM

تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل EFQM به انضمام توضیحات تشریحی

ساختار مدل EFQM‌‌

منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM

اجزاء تشکیل دهنده منطق RADAR

تعریف عناصر RADAR

روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمان EFQM

مقدمه ارتباطات

نقش ارتباطات

فرآیند ارتباطات

1

2

5

7

9

10

10

11

13

18

24

25

26

29

31

31

38

40

40

40

103

103

103

106

108

109

110

110

عناوین

صفحه

جهت جریان ارتباطات

انواع شبکه‌های ارتباطی

انتخاب کانال ارتباطی

راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط

خصیصه‌های ارتباط موثر

چک لیست روشهای برقراری ارتباط

موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد

فصل سوم (بررسی وضعیت EFQM در شرکت)

خود ارزیابی در مدل EFQM‌

تعریف خود ارزیابی

مزایای خود ارزیابی برای سازمان

مراحل عمومی خود ارزیابی

رهیافت‌های خود ارزیابی در مدل EFQM‌

رهیافت پرسشنامه

• مزایای رهیافت
• ریسک‌های رهیافت پرسشنامه

رهیافت نمودار ماتریسی

• مزایای رهیافت نمودار ماتریسی
• ریسک‌های رهیافت نمودار ماتریسی

رهیافت کارگاه

• مزایای رهیافت کارگاه
• ریسک‌های رهیافت کارگاه

رهیافت پروفرما

• مزایای رهیافت پروفروما
• ریسک‌های رهیافت پروفرما

رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

• مزایای رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه
• ریسک‌های رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

111

114

115

115

116

116

118

119

119

119

121

122

123

123

124

126

126

127

128

129

129

130

130

130

131

132

عناوین

صفحه

• مقایسه بین رهیافت‌های مختلف و انتخاب مناسبترین روش رهیافت

تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امیتاز دهی

کارت مسیر یاب

• نحوه امتیاز دهی حوزه های 9 گانه مدل EFQM‌در کارت مسیر یاب

جمع بندی و خلاصه ای از روشهای خود ارزیابی

بلوغ سازمانی و میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی

خلاصه روش خود ارزیابی

سطوح سرآمدی در مدل EFQM‌و فرآیند دریافت جایزه

سطوح تعالی

تدوین اظهار نامه EFQM سال 83 در شرکت هپکو

گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان

لیست شرکتهای برتر در دومین دورره جایزه 83

فصل چهارم (ارائه و تجزیه و تحلیل داده ها)

بررسی میزان اثربخشی وشناسایی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت

جهت های ارتباطی

تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق

ارائه و تجزیه و تحلیل داده های پرسشنامه

فرضیه اول

فرضیه دوم

فرضیه سوم

فرضیه چهارم

فرضیه پنجم

فصل پنجم (نتیجه گیری و پیشنهادات)

ارائه پیشنهادات و راهکارها

ضمائم و پیوستها

132

134

134

136

138

139

140

142

144

147

147

148

149

151

151

152

156

181

182

183

184

185

188

189

192

   

مقدمه

سالهای آغازین قرن بیست و یکم ـ سالهایی که بشر متمدن، سال‌ها چشم انتظار رسیدن آن بوده است نوید بخش آسایش نیست و چالش‌های پیش روی انسان‌ها و تمدن‌ها، در این سالها بیش از همیشه تاریخ به چشم می‌آید. کشورها و تمدن‌ها می‌کوشند در آشوب‌ها و دگرگونی‌های نامنتظره‌ای که پیش می‌آید، کمترین زیان را ببینند و بیشترین بهره را نصیب خود کنند، نبردلی آرام و بی وقفه بسوی برتری که در آن پیروزی با قدرتمند ترین‌هاست. بی شک، ثروت ملی و توان اقتصادی یکی از بارزترین عوامل برتری و سرآمدی کشورها در این ساله است و ثروت آفرینی از مسیر عافیت طلبی نمی‌گذرد. پس باید قرن جدید را قرن رقابت ملتها و کشورها دانست و در این میدان پیروزی با هوشمندترین و پرتلاش ترین‌هاست.

از آنجائیکه کنجگاه‌های اقتصادی و سازمانهای بخش خصوصی و دولتی، موتور محرک اقتصاد ملی هستند، شاید اصلی ترین سئوال پیش روی ملتها این باشد که چگونه می‌توان راه را برای رشد و سرآمدی سازمان‌ها گشود. به نحوی که بتوانند در عرصه رقابت جهانی پیروز شوند؟ کدام دانش و آگاهی می‌تواند زمینه ساز تحول سازمانی و به تبع آن تحولی ملی باشد؟ سئوالی که لسترتارو (Lester Thurow) اقتصاد دان بزرگ آن را اینگونه مطرح می‌کند ملتها، چگونه باید ساختار و سازمان خود را عوض کنند تا فضا و محیطی ایجاد شوند که بذر دانش در آن بروید و ببالد و راه را برای افزایش ثروت ملی بگشاید؟ به همین دلیل چنین به نظر می‌رسد که جستجوی سرآمدی سازمانی، یکی از اصلی ترین چالش‌ها در خود و کلان اقتصادی است.

مدلهای سرآمدی (تعالی) کسب و کار(Business Excellence Models)، پاسخی است به این سئوال که سازمانها برتر چگونه سازمانی است، چه اهداف و مفاهیمی‌را دنبال می‌کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم هستند چیستند. امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه‌ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان‌ها و کسب و کارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است. جایزه دمنیک در ژاپن، جایزه بایدریج در ایالات متحده آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت [European Quality Award (EQA)] که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [European Foundation For Quality Management (EFQM)] ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است در سه قطب اقتصادی بزرگ سده اخیر یعنی ژاپن، آمریکا و اروپا اصلی ترین نمونه از این جوایز هستند. در بین این مدلها، مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگویی برای بسیاری کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. از سویی تعدد کشورهای اروپایی که این مدل را پذیرفته اند و سازمانهایی که در شرایط مختلف اقتصادی و اجتماعی در این کشور، با بهره‌گیری از این مدلها به موفقیت دست یافته‌اند، موجب می‌گردد که جذابیت این مدل برای الگو برداری توسط شرکتها و سازمانهای ایرانی بیشتر شود.

اقدام اخیر موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی در پایه گذاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی (به عنوان متولی اصلی این جایزه از جانب وزارت صنایع و معادن در سطح ملی) گامی‌خجسته در جهت ایجاد یک مدل سرآمدی سازمانی برای ایران و زمینه ساز اشاعه فرهنگ سرآمدی و برتری جویی در بین سازمان‌های ایرانی است. از آنجا که مدل ایرانی تعالی سازمانی از بسیاری جهات به مدل EFQM شبیه و به سوی این مدل همگرا است، آشنایی دقیق با این مدل، برای بسیاری از متولیان سازمان‌ها و کسب و کارهای ایران امروز نیازی چالش برانگیز است.

مسابقه آغاز شده است موج سرآمدی جویی و تلاش برای دستیابی به تعالی، حرکتی نو به سازمانهای صنعتی بخشیده است به طوری که در نخستین فراخوان جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران (که به همت وزارت صنایع و معادن و توسط موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی برگزار می‌شود) بیش از یک صد و پنجاه شرکت برتری جویی ایرانی ابراز علاقمندی کرده اند و این موضوع نوید بخش این است که صنعت امروز ایران عطش و نیاز به نوگرایی و نواندیشی دارد. نتیجه این تغییر دیدگاه، جامع نگری و بهره گیری از بهترین دست آوردها در کسب و کار جهانی و هم سنجی با آنها رقابت پذیری در بازار است، بازاری که در هر جای دنیا باشد جهانی است و تعالی در آن شرط بقاست.

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدلهای EFQM و به بالتدریج بوده و به سوی یکدیگر همگرا شده اند.

مسابقه کیفیت و رقابت پایانی ندارد و مسیر این مسابقه نیازمند نقشه است. شرکتهایی که در فرآیند کسب تندیس‌ها تقدیرنامه و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانها شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر را دریافته اند. مدل EFQM تصویری کلان از نقشه‌ای است که هر سازمانی می‌تواند از آن بهره گیرد تا وجوه مختلف مدیریتی و عملیاتی خود را در قالبی یکپارچه و جامع، بهبود و تعالی بخشد.

باید متذکر به این نکته شد که قریب دو سال است که در شرکتهای ایرانی علاقه وافری برای انجام ارزیابی، چه داخلی و چه بیرونی، بر اساس مدل EFQM مشاهده می‌شود. جریانی که بسیاری از شرکتها را در گیر پروژه‌هایی در این حوزه نموده و رمقی نسبی به وضعیت توسعه نیافته مشاوره مدیریت در ایران بخشیده است. این جریان، یاد آور گذشته نه چندان دور است که استانداردهای سری ایزو 9000 وضعیتی مشابه داشتند. تجارب ناموفق پاره‌ای از سازمانها در استفاده کلیشه‌ای از این استانداردها، برخی را نگران این مساله کرده است که مبادا اتفاقی مشابه برای پروژه‌های تعالی سازمانی رخ دهد و سرآمدی در هیاهوی مدگرایی از یاد برود. آیا این اتفاق خواهد افتاد؟ مدل EFQM سرآمدی را مدیریت ممتاز و برجسته سازمان تعریف می‌کند و پیشاپیش به پویندگان این راه هشدار می‌دهد که طی نمودن این مسیر حتی در مساعدترین شرایط، دشوار است و مگر جز این باید انتظار داشت که تمایز و برجستگی، دستاورد کوششی سخت و مداوم باشد به ویژه برای سازمانهای ایرانی که توسعه یافتگی و قرار گرفتن در کوران رقابت جهانی را که پا به بازارهای محلی ما هم گذاشته است به تازگی تجربه کنند. این یادآوری، نوید بخش سازمانهایی است که منافع کوتاه مدت را در بهره گیری از نام و شهرت مدلهای تعالی می‌جویند.

کالنیز می‌گوید: خوب بودن سد راه تعالی است. این نکته، چکیده تحقیق گسترده‌ای است که رفتار سازمانهای خوب و متوسط که خوب بودن را راضی کننده نیافته اند و به همین دلیل، جهش‌های خیره کننده‌ای در کسب و کار داشته اند، مدیران چنین سازمانهایی با تکیه بر آمیزه‌ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه ای، به وقفه برای تعالی سازمان خود کوشیده اند و دستاوردهایی درخشان برای سازمان و اقتصاد ملی شان کسب کرده اند. که در این راستا با توجه به اهمیت این موضوع شرکت هپکو نیز در این راستا اقداماتی را برای انجام ارزیابی‌های داخلی و غیره بر اساس مدل EFQM داشته است.

اهمیت موضوع

شمارش معکوس برای پیوستن ما به منظومه تجارت جهانی آغاز شده است: پیوستنی که چندان تیز از روی اختیار نیست. چشم‌های خبرگان صنعت و اقتصاد این خاک، نگران آثار پیوستن است. آیا سازمانهای صنعتی ما توان رقابت در این فضا را دارند؟ در چه معیارهایی ضعیف هستیم؟ سازمان ما چگونه باید باشد تا در رقابت پیروز میدان باشیم؟ تفاوت سازمان ما یک سازمان سرآمد در مقیاس جهانی چست؟ این همان سئوال‌هایی است که در کشورهای صنعتی و پیشرفته امروز، سال‌ها قبل و در دوران رکود اقتصاد جهانی مطرح شده کشورهایی نظیر ژاپن، آمریکا و کشورهای اروپایی، این سئوالات را طرح کردند و کوشیدند که الگویی از یک سازمان موضع و سرآمد ارایه کنند. سازمانی که نیازهای اصلی جامعه را به بهترین نحو برآورده می‌کند و در این راه سرآمد دیگر سازمانهاست. به الگویی که از این سازمانها ارایه گردید مدل‌های کسب و کار می‌گویند که به ادعای بسیاری از صاحب نظران نقش اساسی در جهت گیری صحیح سازمانهای تجاری در این کشورها داشته است. این مدل‌ها، الگویی از یک سازمان ارایه می‌کنند که در ایده و عمل سرآمد سازمانهای دیگر است و نشان می‌دهد برای رشد و سرآمدی چه تغییراتی در اجراء سازمان باید انجام شود.

سئوالی که در اینها مطرح می‌شود این است که با توجه به اینکه کشورها از لحاظ فرهنگی، اجتماعی و اقتصادی دارای ویژگی‌ها و بافت خاصی است، آیا استفاده از این مدلها می‌تواند برای سازمانهای ایران عملی و مفید باشد؟

و در صورت استفاده از آنها تا چه حد باید در آنها تغییر ایجاد کرد؟ تحقیقاتی که توسط مولفین این کتاب و سایر همکاران، به همین منظور انجام شده است نشان می‌دهد که مدلهای سرآمدی در کشورهای مختلف به سوی یکدیگر همگرا بوده و برای استفاده از این مدلها نیاز به تغییرات اساسی و ساختاری در آنها نیست. به عبارتی زبان کسب و کار، زبانی بین المللی و جهانی است که سازمانهای ایرانی پیشرو، برای استفاده از آن باید آن را بیاموزند و آشنایی، با مدلهای سرآمدی معتبر، اصلی ترین قدم در این راه است. در بین مدلهای سرآمدی کسب و کار مدل EFQM به دلایل متعددی از جمله دلایل زیر، اهمیت بیشتری برای صنایع و سازمانهای پیشتاز در کشور ما دارد:

1- تحقیقات نشان می‌دهد که این مدل در سطح جهان، بیش از دیگر مدلها به عنوان مدل مرجع جوایز ملی انتخاب شده است.

2- از آنجائیکه این مدل در اکثر کشورهای اروپایی به عنوان مدل مرجع انتخاب شده است، امکان الگو برداری از طیف وسیعی از سازمانها در کشورهای مختلف اروپایی با شرایط و ویژگی‌های متفاوت وجود دارد و امکان مراجعه و بازدید از سازمانهای سرآمد (یا سازمانهایی که برای رسیدن به آن کوشیده اند) در برخی از این کشورها مثل ترکیه برای متخصصین کشور ما آسانتر است.

3- روابط کشور ما با کشورهای اروپایی، عموما روابط خوبی بوده است که امکان انتقال دانش و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل برای سازمانهای ایران فراهم می‌کند.

4- دیدگاه سیستماتیک قوی، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گیرایی مدل EFQM برای سازمانهای ایرانی که معمولا در این حوزه‌ها با مشکلات جدی روبه رو هستند بسیار آموزنده و اجرایی است.

5- مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای «جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی» در بخش صنعت و معدن ایران (و قرار گرفته است و قرار است و توسط وزارت صنایع و معادن به سازمان‌های واجد شرایط و از جایزه داده شود) منطبق بر مدل EFQM است.

از سویی مدل EFQM در سطح گسترده‌ای در اروپا و جهان مورد استفاده قرار گرفته است بر اساس آخرین مطالعات صورت گرفته می‌توان به نتایج زیر اشاره کرد:

• بیش از 000/20 سازمان در اروپا مدل استفاده کرده اند
• 15 شرکت از 25 شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ارزیابی به کار گرفته اند
• از 50 شرکت برتر که توسط Finanical Times در سال 2001 معرفی شده اند 13 شرکت اروپایی بوده که از این تعداد 9 شرکت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده اند.
• حداقل 000/10 شرکت کوچک به این مدل توجه کرده اند.

تعریف موضوع

(EFQM à European Foundation for Quality Management)

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت

در یک نگاه کلی، مدل EFQM سرآمدی کسب و کار شامل 5 جزء اصلی است. که در شکل 1-1 زیر این پنج جزء و ارتباط آنها با یکدیگر مشخص شده است.

شکل 1-1- اجزاء مدل EFQM و ارتباط آنها با یکدیگر

مفاهیم بنیادین سرآمدی مفاهیمی‌هستند که این مدلها بر آنها بنا شده است و در واقع پایه و اساس مدل اند. این مفاهیم، برگرفته از اعتقادات و باورهای محوری شرکتها و سازمانهای سرآمد قرن بیستم هستند و سازمانهایی که در عمل و با باور این مفاهیم، شرکتهایی ساخته اند که در تاریخ کسب و کار ماندگار شده اند. از سویی تحقیقات نشان می‌دهد که این مفاهیم با نظریات متفکران و صاحب نظران علم مدیریت، در مورد اهدافی که یک سازمان باید به آنها دست یابد همخوانی و سازگاری دارد. به عبارت دیگر، نظریات اندیشمندان و عملکرد سازمانهای سرآمد در قرن بیستم تصویری از یک سازمان سرآمد رقم زده است که در این مفاهیم گنجانده شده است. لذا شرط اساسی سرآمدی، اعتقاد و عمل به این مفاهیم بنیادین به شرح زیر هستند.

• نتیجه گیرائی
• مشتری مداری
• رهبری و ثبات در مقاصد
• مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیتها
• توسعه و مشارکت کارکنان
• یادگیری نوآوری و بهبود مستمر
• توسعه شرکتها
• مسئولیت اجتماعی شرکت

که در ادامه و در فصلهای بعد به توضیح بیشتر پیرامون این مطالب پرداخته خواهد شد.

مدل سرآمدی EFQM یک مدل غیر تجویزی است که از 9 معیار تشکیل شده است. این معیارها هسته و قلب مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. همانطور که بیان شد مفاهیم بنیادین، اهدافی را نشان می‌دهند که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست پیدا کند. اهداف و آرمانها معمولاً بلند پروازانه و دور دست هستند، لذا برای این که سازمانها بدانند که برای رسیدن به این اهداف باید چگونه در عمل، کار و فعالیت کنند، نیاز به معیارهایی دارند که اجرای آنها در سازمان موجب رسیدن به اهداف شود. مفاهیم بنیادین سرآمدی در معیارهای این مدل گنجانده شده اند. معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف ـ توانمندی سازها: پنج معیار اول این مدل بوده و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمندی نمایند

ب ـ نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمند سازها هستند.

در مدل EFQM معیارها روی هم 100 امتیاز دارند (500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج) در مدل EFQM معیارها به شرح زیر می‌باشد.

• رهبری
• خطی مشی و استراتژی
• منابع انسانی
• شراکت‌ها و منابع
• فرآیندها
• نتایج مشتریان
• نتایج منابع انسانی
• نتایج جامعه
• نتایج کلیدی عملکرد

که در ادامه در فصلهای بعد به توضیح مفصل این معیارها پرداخته خواهد شد.

بیان مسأله

هر سازمانی صرف نظر از نوع فعالیت، اندازه، ساختار  یا میزان کامیابی در تأمین اهداف سازمانی خود، نیاز به مدلی دارد که بر اساس آن میزان موفقیت خود را در نیل به آرمان‌ها و راهبردهای کسب و کار خویش مورد سنجش و اندازه گیری قرار بدهد. مدلهای تعالی سازمانی ابزاری جهت کمک به سازمانها برای سنجش میزان قرارداشتن در مسیر تعالی سازمانی و رشد متوازن هستند. این مدل‌ها به سازمان کمک می‌کند تا با مقایسه وضع موجود و مطلوب خود (ایده آل یا مطلوب) تفاوت را شناسایی و سپس بر اساس این تفاوت‌ها (عارضه‌ها) و بررسی علل وقوع آنها راه حل‌های بهینه سازی وضع موجود را تعیین و آنها را اجرا نمایند.

در این تحقیق به معرفی کامل مدل EFQM و مفاهیم و معیارها و جایگاه آن در سازمانها و شرکتها پرداخته شده است و با توجه به این موضوع که از حدود 2 سال پیش شرکت هپکو همزمان با استقرار سیستم مدیریت کیفیت خود بر اساس استاندارد ISO 9004، مدل EFQM را بعنوان ابزار خود ارزیابی و عارضه یابی خود انتخاب نمود و در نهایت نقاط قوت و قابل بهبود و مورد اجتماع و هم نظری قرار گرفت که در نتیجه در این تحقیق سعی بر آن شده که بر روی برنامه‌های بهبود یکی از زیر معیارهای کارکنان که عبارت است از: «کارکنان و سازمان دارای گفتمان هستند.» و به توانمند سازی کارکنان در زمینه شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی پرداخته شده او با استفاده از ارائه پرسشنامه در جامعه آماری که با استفاده از نمونه برداری منظم در شرکت هپکو مشخص شده است به شناسایی و بهبود این ضعف ناشی از نتیجه‌ای که توسط ارزیابان مجرب در شرکت هپکو انجام شده است پرداخته شده و در نهایت به بررسی میزان اثر بخشی و شناسایی کانالهای ارتباطی دو سویه بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو پرداخته شده و در ادامه با توجه به فرضیات پژوهش حاضر و پاسخ‌های پرسش شوندگان در موضوعات ذکر شده اقدام به ارائه تجزیه و تحلیل و پیشنهادات لازم گردیده است.

فرضیات

• فرضیه اول ـ کارکنان کانالهای دو سویه موجود را کافی می‌دانند.
• فرضیه دوم ـ کارکنان بر این اعتقادند که سازمان برای نظرشان ارزش قائل می‌شود.
• فرضیه سوم ـ برگزاری جلسات تعاملی بین مدیریت و کارکنان در بهبود روابط کاری موثر است.
• فرضیه چهارم ـ مدیران در جریان تصمیم سازی از نظر کارکنان بهره می‌گیرند.
• فرضیه پنجم ـ شرکت برای برقراری ارتباط بین مدیریت و کارکنان راهکارهای مناسبی ارائه داده است.

اهداف مطالعاتی

شناسایی نیازها و کانالهای ارتباطی

• هر چند کانالهای ارتباطی متعددی جهت ارتباط دو سویه با کارکنان پیش بینی شده و لیکن شواهدی دال بر جاری سازی موثر و ارزیابی بازنگری اثر بخشی آن‌ها مشاهده نشد.
• شواهداند که دال بر شناسایی نیازهای ارتباطی وجود دارد.
• شواهداند که مبنی بر اصلاح فرآیند ارتباطات از طریق بهینه کاوی وجود دارد و چگونگی تشویق و به اشتراک گذاری بهترین تجارب و دانش شفاف نیست.

تاریخچه مطالعاتی

سازمانهایی که حقیقتا سرآمد هستند می‌کوشند با دست آوردهایشان و نشان دادن این که چگونه به این دست آوردها رسیده اند نو این که در آینده چه دست آوردهایی خواهند داشت. رضایت ذی نفعان خود را جلب کنند. انجام این کار حتی در مساعدترین شرایط کار دشواری است. از این رو در شرایطی که رقابت جهانی افزایش می‌یابد. نوآوری‌های تکنولوژیکی به سرعت اتفاق می‌افتند. فرآیندها تغییر می‌کنند و تغییرات مداوم در اقتصاد، شرایط اجتماعی و محیطی پیرامون مشتری رخ می‌دهند. استمرار این کار دشوارتر نیز خواهد شد. با شناخت این چالش‌ها بود که بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM ایجاد شد تا رهیافتی به مدیریت را بین سازمانهای اروپایی ترویج کند که در ابعاد جهانی قابل طرح و راهنمای آنها به سوی سرآمدی پایدار باشد.

بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، یک سازمان غیر انتفاعی است که در سال 1988 میلادی توسط 14 شرکت معتبر اروپایی و با حمایت اتحادیه اروپا تأسیس گردید.

در حال حاضر بیش از 800 شرکت اروپایی در این سازمان عضویت دارند. مأموریت این سازمان ایجاد یک نیروی راهبرنده در جهت سرآمدی عملکرد و چشم انداز آن درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان است. ریاست وقت اتحادیه اروپا به هنگام امضاء موافقت نامه تأسیس این بنیاد چنین اظهار می‌دارد:

«تلاش برای بهبود و ارتقاء کیفیت یکی از پیش نیازهای موفقیت برای تک تک شرکتها و برای رقابت پذیری همه ما به صورت جمعی است» بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، نقش اساسی در جهت ترغیب و کمک به شرکت‌های اروپایی برای توسعه مدیریت کیفیت در اروپا داشته است. شرکتهای اروپایی پذیرفته اند که مدیریت کیفیت فراگیر راهی برای مدیریت کردن فعالیتها در جهت دستیابی به کارایی موثر بودن و مزیت‌های رقابتی است که تضمین کننده موفقیت در دراز مدت بوده است و این میسر نمی‌گردد مگر با تأمین نیازهای مشتریان کارکنان و دیگر ذی نفعان سازمان.

این عقیده روز به روز در بین شرکتهای اروپایی بیشتر رواج می‌یابد: مدل سرآمدی EFQM،‌ به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان‌ها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد:

کار طراحی این مدل به صورت جدی از سال 1989 میلادی آغاز شد و مدل سرآمدی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکتهای اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمانهای بخش عمومی‌و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند.

در سال 1995 ویرایش مربوط بخش عمومی‌و در سال 1996 مدل مربوط به سازمانهای کوچک (SME) توسعه داده شد. اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است اما مهمترین بازبینی که منجر به تغییراتی در مدل گردید در سال 1999 اتفاق افتاد.

مهمترین تغییرات عبارت بودند از توجه بیشتر و رویکردهایی که می‌توانست نتایج مربوط به مشتریان را به دنبال داشته باشد و نیز توجه بیشتر به بحث شراکت و مدیریت دانش، در سال 2001 مدل سازمانهای کوچک و متوسط با مدل سرآمدی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و تحت نام مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمانهای کوچک و متوسط معرفی گردید.

در سال 2003 ویرایش جدیدی از مدلEFQM  ارائه شده است که نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات قابل ملاحظه‌ای در زیر معیارها و نکات راهنما است.

تاریخچه کارخانه

شرکت هپکو در سال 54 با هدف تولید ماشین آلات راهسازی و با همکاری شرکتهای اینترناش آمریکا، پوکلین فرانسه، ساکایی ژاپن، دانیاک سوئد و لوکومو فنلاند در شهر صنعتی اراک شروع به فعالیت نمود.

در سال 1365 عملیات اجرایی طرح توسعه با هدف تعمیق ساخت داخل و بدنه محصولات) و ظرفیت ساخت برای 2100 دستگاه توسط شرکتهای لیبهر آلمان و ولو و سوئد به عنوان لیسانس دهندگان آغاز شد و در سال 1370 به بهره برداری رسید.

در سال 1372 شرکت مهندسی و قطعات با هدف تأمین قطعات و مجموعه‌های ساختی مورد نیاز هپکو با استفاده از توان داخلی ایجاد گردیده از سال 1375 استراتژی تنوع تولیدات به منظور استفاده بهینه از ظرفیت‌های موجود باعث شروع فعالیت ساخت تجهیزات صنعتی به ویژه کرین‌ها و نیروگاههای مختلف آبی و گازی گردید و این فعالیت نیز تا آنجا ادامه یافت که با نگرش فرآیندی و تفکیک فرآیندی ساخت (Manu facturing) از مونتاژ (Assembling) به تاسیس شرکت تا به عنوان شرکت مستقل و با مالکیت هپکو در سال 1379 انجامید.

ساختار سازمانی

   

• سهامداران

هپکو در سال 1351 با سرمایه گذاری سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران به میزان 55% و خانواده رضایی به میزان 45% به صورت سهامی‌خاص تأسیس شد. در سال 1381 از سهامی‌خاص به
سهامی‌عام تغییر شکل داده و از سال 1382 در بورس پذیرفته شده و در سال 1383 سهام آن عرضه
گردیده است.

• مشتریان

مشتریان هپکو شامل وزارت راه و ترابری، وزارت جهاد کشاورزی، وزارت کشور، وزارت دفاع، سازمان شهرداریها، سازمان معادن و صنایع معدنی، شرکتهای توسعه نیشکر، کسیون، شرکت ملی نفت ایران، شرکت خدمات پشتیبانی جهاد پیمانکاران راهسازی و سایر بخشهای زیر بنایی و معدن داران و سایر اشخاص حقوقی و حقیقی می‌باشد.

• کارکنان

بعد از سهامداران، بالاترین منفعت اقتصادی هپکو در اختیار دولت قرار می‌گیرد. با توجه به سود سالیانه شرکت، بخشی از این سود به عنوان مالیات عملکرد و بخشی به عنوان مالیات بر درآمد پرسنل به دولت پرداخت می‌گردد. علاوه بر این دولت از طریق وزارت خانه‌های کشور، راه و ترابری و جهاد کشاورزی به منظور اعمال برنامه‌های عمرانی خود از تولیدات شرکت هپکو بهره‌مند می‌شود و هر ساله قریب به 50% تولیدات شرکت هپکو را به خود اختصاص می‌دهد.

• جامعه

با توجه به استقرار شرکت هپکو در شهر اراک و آلودگی بیش از حد هوایی این شهر هپکو نه تنها فاقد هر گونه آلایندگی برای هوا و محیط زیست منطقه می‌باشد. بلکه دارای خدمات به جامعه و کمک به سازمانها و موسسات مختلف شهر اراک از جمله سازمان محیط زیست، سازمانهای خیریه، سازمان شهرداری، مردم شهرستان اراک و ... پیشرو بوده است.

ماموریت و هدف

ماموریت این شرکت ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعان از ط

پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت

اختصاصی از کوشا فایل پایان نامه مدل سرآمدی EFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مدل سرآمدیEFQM و بررسی میزان اثر بخشی و شناسائی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت در شرکت هپکو

فصل اول (مقدمات و کلیات)

مقدمه

اهمیت موضوع

تعریف موضوع

بیان مسئله

فرضیات تحقیق

اهداف مطالعاتی

تاریخچه مطالعاتی

تاریخچه کارخانه

تعریف اصطلاحات

فصل دوم (مرور مطالعاتی)

بررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM‌

بررسی اجمالی معیارها در مدل EFQM

بررسی اجمالی منطق RADAR و فرآیند کلی ارزیابی در مدل EFQM

بررسی اجمالی رهیافتهای مختلف خودارزیابی در مدل EFQM

تشریح مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM

معرفی مفاهیمسطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

آشنایی با حوزه‌ها و معیارهای مدل EFQM

تشریح معیارها و زیر معیارها در مدل EFQM به انضمام توضیحات تشریحی

ساختار مدل EFQM‌‌

منطق RADAR و جایگاه آن در مدل تعالی EFQM

اجزاء تشکیل دهنده منطق RADAR

تعریف عناصر RADAR

روشهای ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمان EFQM

مقدمه ارتباطات

نقش ارتباطات

فرآیند ارتباطات

جهت جریان ارتباطات

انواع شبکه‌های ارتباطی

انتخاب کانال ارتباطی

راههای شناخته شده در ایجاد ارتباط

خصیصه‌های ارتباط موثر

چک لیست روشهای برقراری ارتباط

موانعی که بر سر راه ارتباطات اثر بخش قرار دارد

فصل سوم (بررسی وضعیت EFQM در شرکت)

خود ارزیابی در مدل EFQM‌

تعریف خود ارزیابی

مزایای خود ارزیابی برای سازمان

مراحل عمومی خود ارزیابی

رهیافت‌های خود ارزیابی در مدل

EFQM‌رهیافت پرسشنامه

-مزایای رهیافت

-ریسک‌های رهیافت پرسشنامه رهیافت نمودار ماتریسی

-مزایای رهیافت نمودار ماتریسی

-ریسک‌های رهیافت نمودار ماتریسی

-رهیافت کارگاه

-مزایای رهیافت کارگاه

-ریسک‌های رهیافت کارگاه رهیافت پروفرما

-مزایای رهیافت پروفروما

-ریسک‌های رهیافت پروفرما

-رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

-مزایای رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

-ریسک‌های رهیافت شبیه سازی فرآیند اخذ جایزه

مقایسه بین رهیافت‌های مختلف و انتخاب مناسبترین روش رهیافت

تعیین نقاط قوت و حوزه‌های نیازمند بهبود و نقش امیتاز دهی

کارت مسیر یاب

نحوه امتیاز دهی حوزه های 9 گانه مدل EFQM‌در کارت مسیر یاب

جمع بندی و خلاصه ای از روشهای خود ارزیابی

بلوغ سازمانی و میزان انرژی صرف شده برای خود ارزیابی

خلاصه روش خود ارزیابی

سطوح سرآمدی در مدل EFQM‌و فرآیند دریافت جایزه

سطوح تعالی

تدوین اظهار نامه EFQM سال 83 در شرکت هپکو

گزارش کمیته داوری دومین دوره جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمان

لیست شرکتهای برتر در دومین دورره جایزه 83

فصل چهارم (ارائه و تجزیه و تحلیل داده ها)

بررسی میزان اثربخشی وشناسایی کانالهای ارتباطی بین کارکنان و مدیریت

جهت های ارتباطی

تجزیه و تحلیل یافته های تحقیق

ارائه و تجزیه و تحلیل داده های پرسشنامه

فرضیه اول

فرضیه دوم

فرضیه سوم

فرضیه چهارم

فرضیه پنجم

فصل پنجم (نتیجه گیری و پیشنهادات)

ارائه پیشنهادات و راهکارها

ضمائم و پیوستها

مقدمه

سالهای آغازین قرن بیست و یکم ـ سالهایی که بشر متمدن، سال‌ها چشم انتظار رسیدن آن بوده است نوید بخش آسایش نیست و چالش‌های پیش روی انسان‌ها و تمدن‌ها، در این سالها بیش از همیشه تاریخ به چشم می‌آید.

کشورها و تمدن‌ها می‌کوشند در آشوب‌ها و دگرگونی‌های نامنتظره‌ای که پیش می‌آید، کمترین زیان را ببینند و بیشترین بهره را نصیب خود کنند، نبردلی آرام و بی وقفه بسوی برتری که در آن پیروزی با قدرتمند ترین‌هاست. بی شک، ثروت ملی و توان اقتصادی یکی از بارزترین عوامل برتری و سرآمدی کشورها در این ساله است و ثروت آفرینی از مسیر عافیت طلبی نمی‌گذرد.

پس باید قرن جدید را قرن رقابت ملتها و کشورها دانست و در این میدان پیروزی با هوشمندترین و پرتلاش ترین‌هاست.از آنجائیکه کنجگاه‌های اقتصادی و سازمانهای بخش خصوصی و دولتی، موتور محرک اقتصاد ملی هستند، شاید اصلی ترین سئوال پیش روی ملتها این باشد که چگونه می‌توان راه را برای رشد و سرآمدی سازمان‌ها گشود.

به نحوی که بتوانند در عرصه رقابت جهانی پیروز شوند؟ کدام دانش و آگاهی می‌تواند زمینه ساز تحول سازمانی و به تبع آن تحولی ملی باشد؟ سئوالی که لسترتارو (Lester Thurow) اقتصاد دان بزرگ آن را اینگونه مطرح می‌کند ملتها، چگونه باید ساختار و سازمان خود را عوض کنند تا فضا و محیطی ایجاد شوند که بذر دانش در آن بروید و ببالد و راه را برای افزایش ثروت ملی بگشاید؟ به همین دلیل چنین به نظر می‌رسد که جستجوی سرآمدی سازمانی، یکی از اصلی ترین چالش‌ها در خود و کلان اقتصادی است.

مدلهای سرآمدی (تعالی) کسب و کار(Business Excellence Models)، پاسخی است به این سئوال که سازمانها برتر چگونه سازمانی است، چه اهداف و مفاهیمی‌را دنبال می‌کند و معیارهایی که بر رفتارهای آن حاکم هستند چیستند.

امروزه اکثر کشورهای دنیا، با تکیه بر این مدل جوایزی را در سطح ملی و منطقه‌ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان‌ها و کسب و کارها در تعالی، رشد و ثروت آفرینی است.

جایزه دمنیک در ژاپن، جایزه بایدریج در ایالات متحده آمریکا و جایزه اروپایی کیفیت [European Quality Award (EQA)] که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت [European Foundation For Quality Management (EFQM)] ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است در سه قطب اقتصادی بزرگ سده اخیر یعنی ژاپن، آمریکا و اروپا اصلی ترین نمونه از این جوایز هستند.

در بین این مدلها، مدل EFQM عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است و الگویی برای بسیاری کشورهای دیگر در طراحی این جوایز بوده است. از سویی تعدد کشورهای اروپایی که این مدل را پذیرفته اند و سازمانهایی که در شرایط مختلف اقتصادی و اجتماعی در این کشور، با بهره‌گیری از این مدلها به موفقیت دست یافته‌اند، موجب می‌گردد که جذابیت این مدل برای الگو برداری توسط شرکتها و سازمانهای ایرانی بیشتر شود.

اقدام اخیر موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی در پایه گذاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی (به عنوان متولی اصلی این جایزه از جانب وزارت صنایع و معادن در سطح ملی) گامی‌خجسته در جهت ایجاد یک مدل سرآمدی سازمانی برای ایران و زمینه ساز اشاعه فرهنگ سرآمدی و برتری جویی در بین سازمان‌های ایرانی است.

از آنجا که مدل ایرانی تعالی سازمانی از بسیاری جهات به مدل EFQM شبیه و به سوی این مدل همگرا است، آشنایی دقیق با این مدل، برای بسیاری از متولیان سازمان‌ها و کسب و کارهای ایران امروز نیازی چالش برانگیز است.

مسابقه آغاز شده است موج سرآمدی جویی و تلاش برای دستیابی به تعالی، حرکتی نو به سازمانهای صنعتی بخشیده است به طوری که در نخستین فراخوان جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی در بخش صنعت و معدن ایران (که به همت وزارت صنایع و معادن و توسط موسسات مطالعات بهره وری و منابع انسانی برگزار می‌شود) بیش از یک صد و پنجاه شرکت برتری جویی ایرانی ابراز علاقمندی کرده اند و این موضوع نوید بخش این است که صنعت امروز ایران عطش و نیاز به نوگرایی و نواندیشی دارد.

نتیجه این تغییر دیدگاه، جامع نگری و بهره گیری از بهترین دست آوردها در کسب و کار جهانی و هم سنجی با آنها رقابت پذیری در بازار است، بازاری که در هر جای دنیا باشد جهانی است و تعالی در آن شرط بقاست.

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدلهای EFQM و به بالتدریج بوده و به سوی یکدیگر همگرا شده اند.

مسابقه کیفیت و رقابت پایانی ندارد و مسیر این مسابقه نیازمند نقشه است. شرکتهایی که در فرآیند کسب تندیس‌ها تقدیرنامه و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانها شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر و گواهی نامه جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی شرکت کرده اند به خوبی اهمیت وجود نقشه سرآمدی و دشواری طی این مسیر را دریافته اند.

مدل EFQM تصویری کلان از نقشه‌ای است که هر سازمانی می‌تواند از آن بهره گیرد تا وجوه مختلف مدیریتی و عملیاتی خود را در قالبی یکپارچه و جامع، بهبود و تعالی بخشد.باید متذکر به این نکته شد که قریب دو سال است که در شرکتهای ایرانی علاقه وافری برای انجام ارزیابی، چه داخلی و چه بیرونی، بر اساس مدل EFQM مشاهده می‌شود.

جریانی که بسیاری از شرکتها را در گیر پروژه‌هایی در این حوزه نموده و رمقی نسبی به وضعیت توسعه نیافته مشاوره مدیریت در ایران بخشیده است. این جریان، یاد آور گذشته نه چندان دور است که استانداردهای سری ایزو 9000 وضعیتی مشابه داشتند. تجارب ناموفق پاره‌ای از سازمانها در استفاده کلیشه‌ای از این استانداردها، برخی را نگران این مساله کرده است که مبادا اتفاقی مشابه برای پروژه‌های تعالی سازمانی رخ دهد و سرآمدی در هیاهوی مدگرایی از یاد برود.

آیا این اتفاق خواهد افتاد؟ مدل EFQM سرآمدی را مدیریت ممتاز و برجسته سازمان تعریف می‌کند و پیشاپیش به پویندگان این راه هشدار می‌دهد که طی نمودن این مسیر حتی در مساعدترین شرایط، دشوار است و مگر جز این باید انتظار داشت که تمایز و برجستگی، دستاورد کوششی سخت و مداوم باشد به ویژه برای سازمانهای ایرانی که توسعه یافتگی و قرار گرفتن در کوران رقابت جهانی را که پا به بازارهای محلی ما هم گذاشته است به تازگی تجربه کنند.

این یادآوری، نوید بخش سازمانهایی است که منافع کوتاه مدت را در بهره گیری از نام و شهرت مدلهای تعالی می‌جویند.کالنیز می‌گوید: خوب بودن سد راه تعالی است.

این نکته، چکیده تحقیق گسترده‌ای است که رفتار سازمانهای خوب و متوسط که خوب بودن را راضی کننده نیافته اند و به همین دلیل، جهش‌های خیره کننده‌ای در کسب و کار داشته اند، مدیران چنین سازمانهایی با تکیه بر آمیزه‌ای از فروتنی فردی و جسارت حرفه ای، به وقفه برای تعالی سازمان خود کوشیده اند و دستاوردهایی درخشان برای سازمان و اقتصاد ملی شان کسب کرده اند.

که در این راستا با توجه به اهمیت این موضوع شرکت هپکو نیز در این راستا اقداماتی را برای انجام ارزیابی‌های داخلی و غیره بر اساس مدل EFQM داشته است

تعداد صفحات: 223

پرسشنامه ارزیابی میزان ارتباط زیرمعیارها ی مدل تعالی EFQM ومناظر کارت امتیازی متوازن BSC

اختصاصی از کوشا فایل پرسشنامه ارزیابی میزان ارتباط زیرمعیارها ی مدل تعالی EFQM ومناظر کارت امتیازی متوازن BSC دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

پرسشنامه ارزیابی میزان ارتباط زیرمعیارها ی مدل تعالی EFQM ومناظر کارت امتیازی متوازن BSC (برگرفته شده از پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت : تحلیل ارتباط مدل تعالی EFQM و کارت امتیازی متوازن BSC )

فایل اصلی پرسش نامه  : Excel 

حجم فایل    : 30KB

تعداد کل صفحات : 4 صفحه

این پرسش نامه به نحوی تنظیم شده که ارتباط بین تمامی 32 زیر معیار مدل تعالی EFQM (ورژن 2003 و ورژن 2010 ، زیر معیارها درورژن 2003 به رنگ آبی و ورژن 2010 به رنگ سبز می باشد . )ومناظر کارت امتیازی متوازن BSC بررسی شوند .

پرسش نامه به نحوی تهیه شده که، ارتباط بین زیر معیارهای و مناظر بصورت پیشنهاد با علامت ® مشخص شده است ، و درخواست شده که در صورتی که با نظر پاسخ دهنده یکسان می باشد علامت® را به رنگ قرمز تبدیل نمایند.