مقاله در مورد توسعه یک سازمان تیم گرا و سنجش

اختصاصی از کوشا فایل مقاله در مورد توسعه یک سازمان تیم گرا و سنجش دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 52

عنوان ترجمه :

Measuring teamwork culture :

The use of a modified EFQM model

سنجش فرهنگ کارگروهی :

استفاده از مدل تعدیل شده EFQM

واژگان کلیدی کارگروهی، بنیاد اروپایی برای مدیریت کیفیت ، توسعه، سنجش

چکیده

این مقاله مباحث کارگروهی، توسعه یک سازمان تیم گرا و سنجش عملکرد را مطرح می نماید. این بحث به تدوین یک روش برای سنجش سفر سازمانی در جهت الگوی سازمانی تیم گرا منجر می گردد. مدل TEaM، یک مدل بر مبنای مدل تعالی EFQM ، به عنوان یک ابزار خود ارزیابی برای سنجش فرهنگ کار گروهی در سازمانها پیشنهاد می شود. در نتیجه ، یک نگرش پنج مرحله ای در جهت به کار گیری موفقیت آمیز مدل ارائه شده معرفی می گردد. نویسندگان سودمندی TEaM را، نه تنها در توسعه فرهنگ کار گروهی در سازمانها ، بلکه در کاهش مقاومت نسبت به تلاش های تغییر نشان می دهند در حالیکه از مبادله دانش از طریق خود ارزیابی مستمر تیم ها حمایت می کنند.

مقدمه

فرهنگ کارگروهی به طور وسیع به عنوان یک روش برای برخورد با محیط متلاطم امروزی و برای ایجاد یک سازمان انعطاف پذیر با عملکرد بالا پاسخگو به تغییرات مستمر تصدیق شده است. با این حال، توسعه فرهنگ کارگروهی ، سخت می باشد، و سؤالات ناشناخته بیشماری پدیدار می شود که با وجود تعداد کثیری از مقالات اندیشمندانه در خصوص این موضوع باید پاسخ داده شوند. یکی از سؤالات مهم این است که چگونه توسعه فرهنگ کارگروهی به منظور تحکیم بهبود مستمر درعملکرد تیمی و سازمانی سنجش و نظارت می شود. علاوه بر این ، این مشکل به دلیل اینکه سنجش عملکرد (MoP) باید ساختار چند بعدی کارگروهی را در نظر بگیرد سخت تر می شود : ابعاد فردی، تیمی ، سازمانی و ضرورت انطباقشان

توسعه تیم

یک توافق عام در مورد اینکه تیم ها از طریق مراحل مختلفی پیشرفت می کنند وجود دارد. این مراحل در داخل مدل "ترکیب- طوفان- هنجار- اجرا" (مدل FSNP) توسعه تیم از تاکمن و ژسن تعریف می گردد. مدل (FSNP) مشخصه های کلیدی در توسعه تیم را شرح می دهد. مشخصه های (ویژگی ها) کلیدی مراحل مسلم پیشرفت هستند. هنگامی که افراد تیم در داخل یک "ارگانیسم واحد" با هم قرار می گیرند ، قادر می شود تا از عهده مشکلات برآیند و حل نمایند. به طور کارا با حداقل مقدار زمان و تلاش صورت گرفته. بسیاری از نویسندگان بر طبق آن این مدل را به عنوان چارچوبی برای تئوری هایشان استفاده می کنند، با نتایج مشابه ، دیگر نویسندگان بر ترکیب تئوریهای مختلف تأکید می کنند. به عنوان نمونه شرد و کالبدس چارچوب ترکیبی تیم- توسعه را پیشنهاد کرد (ITDF). آنها از تحقیق آدایر و تاکمن و ژسن ترسیم کردند و نظارت توسعه کارگروهی در چهار بعد

دانلود مقاله ضرورت ایجاد تیم های کاری و مراحل شکل گیری آنها

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله ضرورت ایجاد تیم های کاری و مراحل شکل گیری آنها دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

فرمت فایل:  ورد ( قابلیت ویرایش ) 

---

 

قسمتی از محتوی متن ...

تعداد صفحات : 8 صفحه

ضرورت ایجاد تیم های کاری و مراحل شکل گیری آنها  آدمی بدون ارتباطات قادر به زنگی نیست.
سلامتی و تندرستی انسان نیز وابسته به همین ارتباطات است و هر چه زمان بیشتر به جلو می رود، برقراری ارتباط میان انسانها بیشتر ضرورت می یابد، ما شاهد آن هستیم که تکنولوژی ارتباطات به سرعت در حال توسعه است و مدت زمان زیادی نیست که با ظهور اینترنت ارتباط میان انسانها در تمامی نقاط کره زمین چنان تسهیل شده است که دیگر دهکده جهانی یک اندیشه درون ذهن نیست.
سازمان هایی که در این شرایط به خدمات رسانی مشغولند می بایستی بسیار فعال و پر تحرک بوده و علاوه بر اینکه لحظه به لحظه باید قابلیت های خویش را افزایش دهند می بایستی پاسخگوی نیازهای جدید خدمات گیرندگان خود نیز باشند.
آن دسته از سازمان های بزرگ که دارای حرکتی کند بوده و قادر به تطابق خویش با شرایط حاضر نیستند محکوم به نابودی هستند.
شکل گیری تیم های کاری فعال می تواند در دل سازمانها شروعی برای پاسخ گویی به این نیاز جدید باشد.
افراد در دل تیم های کاری هدفمند، قادرند سریع تر تصمیم گیری کرده و نسبت به تغییرات زمانه سریعتر واکنش نشان دهند و با اصلاح سریع امور، به راه خویش ادامه دهند.
هماهنگی تیمهای کاری با اهداف سازمان به همراه استقلال عمل می تواند راه حل خوبی برای شرایط جدید باشد.
دو عامل می تواند در ایجاد انگیزش در افراد بسیار موثر باشد.
ادراک کفایت استقلال عمل این دو عامل می تواند در یک تیم کاری به راحتی نمود یابد.
توانمندی افراد به راحتی در یک تیم ظهور می یابد و مورد تحسین واقع  می شود.
و این می تواند احساس ادراک کفایت را در افراد زنده نماید و از طرفی بعلت استقلال عمل تیم و تقسیم وظایف در بین افراد، یک عنصر تیم به راحتی می تواند در یک تیم تصمیم گیری کرده و در امور دخالت مستقیم داشته باشد و نتایج اعمال خود را به سرعت ببیند و این خود عامل انگیزشی بسیار مهمی برای افراد است و متاسفانه در سازمانهای بزرگ و دارای بروکراسی گسترده این اتفاقات به راحتی رخ نمی دهد و گویی افراد در یک شبکه تارعنکبوتی گرفتار شده و آزادی عمل آنها محدود می شود و توانمندی فرد  نیز به راحتی به چشم نمی آید و در نهایت فرد ترجیح میدهد که نظاره گر باشد و فقط در شرایطی که از او خواسته می شود، عکس العمل نشان دهد.
البته شکل گیری یک تیم کاری موفق نیز به راحتی میسر نمی شود و نیازمند یک تلاش جدی است.
برای آشنایی در خصوص مراحل شکل گیری یک تیم کاری از دیدگاه توکمن و رابینز به زبان ساده می توان به موارد زیر اشاره نمود.
مرحله اول یا مرحله شکل گیری تیم : هنگامی که تصمیم گرفته می شود یک تیم ایجاد شود، ابتدا از افراد دعوت به  عمل آمده که به دور هم جمع شده و درخصوص برپایی یک تیم کاری به بحث و تبادل نظر بپردازند.
شرکت کنندگان در تیم به علت اینکه هنوز به عمق مباحث وارده نشده و نسبت به شخصیت یکدیگر شناخت کمی دارند در بیان دیدگاهها و نظرات محتاطانه عمل می کنند و از طرفی رفتاری مودبانه دارند.
خیلی از افراد علاقمندند که بدانند چرا باید این تیم شکل بگیرد؟
  و در صورت شکل گیری، چه فوایدی برای آنان دارد و یا چه مشکلاتی برای آنان ایجاد می کند؟
در این مرحله، رهبری گروه از حساسیت ویژه ای برخوردار ا

  متن بالا فقط قسمتی از محتوی متن مقاله میباشد،شما بعد از پرداخت آنلاین ، فایل را فورا دانلود نمایید 

«توجه» فروش این مقاله به صورت محدود میباشد بعد از اولین خرید به قیمت آن اضافه خواهد شد «توجه»

---

  لطفا به نکات زیر در هنگام خرید دانلود پاورپوینت:  توجه فرمایید.

• بعد از اولین خرید به صورت نزولی به قیمت آن اضافه میگردد.
• در صورتی که مایل به دریافت فایل ( صحیح بودن ) و کامل بودن آن قبل از خرید هستید، می توانید با پشتیبانی تماس حاصل فرمایید
• پس از پرداخت هزینه ،ارسال آنی مقاله خرید شده ، به ادرس ایمیل شما و لینک دانلود فایل برای شما نمایش داده خواهد شد
• در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون بالا ،دلیل آن کپی کردن این مطالب از داخل مقاله ها میباشد ودر فایل اصلی،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد.
  
• هدف فروشگاه استاد فایل کمک به سیستم آموزشی و رفاه دانشجویان و علم آموزان میهن عزیزمان میباشد. 
  

---

«توجه» فروش این مقاله به صورت محدود میباشد بعد از اولین خرید به قیمت آن اضافه خواهد شد «توجه»

دانلود فایل  پرداخت آنلاین 

تحقیق در مورد مدیریت تضاد

اختصاصی از کوشا فایل تحقیق در مورد مدیریت تضاد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 21

حل تضاد در تیم های کاری چکیده باتوجه به اینکه سازمانهای امروزی مدام درحال سازماندهی مجدد تیم های کاری هستند نیاز به آموزش در زمینه حل تضاد نیز بیشتر می شود. تضاد از اختلافات بین افرادناشی می شود. زمانی که افراد در تیم هایی گردهم می آیند اختلاف نظرهای آنها درموردارزشها، طرزفکرها و نیز دستیابی به قدرت به ایجاد تضاد کمک می کند. به منظور اجتناب از پیامدهای منفی که می تواند نشات گرفته از اختلاف نظرها باشد، اکثر روشهای حل تضاد، بر روی برخورد سریع و آشکار با اختلاف نظرها، تاکید می کنند. به طورکلی تضادلزوما مخرب و ویرانگر نیست و اگر دقیقا کنترل شود می تواند فواید زیادی برای تیم دربرداشته باشد.حل تضاد در تیم های کاری مزیت عمده ای که یک تیم نسبت به یک فرد دارد، تنوع نظرات ، دانش و منابع است .اگر چه این تنوع نیز باعث به وجود آمدن تضاد می گردد. همانگونه که سازمانها بیشتر وبیشتر تیمهای کاری "WORK TEAMS" را سازماندهی مجدد می کنند نیاز به امر آموزش در زمینه حل تضاد "CONFLICT RESOLVING" نیز به طور مداوم افزایش می یابد.وارنی "1989" "VARNEY" اظهار عقیده می کند که حتی پس از جلسات آموزشی مکرردرباره چگونگی حل تضاد و به حداقل رساندن اثرات منفی آن بر روی اعضای تیم ،همچنان موضوع تضاد به عنوان مشکل شماره 1 برای اکثر تیم هایی باقی مانده است که دریک شرکت یا سازمان بسیار بزرگ فعالیت دارند. شاید یک دلیل برای این امر این باشد که مدیران و سایر رهبران به اندازه کافی به مساله حل تضاد توجه نمی کنند. تحقیقات وارنی نشان داد که اگرچه بیشتر مدیران با تضاد آشنا هستند و در زمینه حل آن آموزشهای لازم رافراگرفته اند اما به ندرت ، مسائل مربوط به حل تضاد را در اولویت قرار می دهند. بادرنظرگرفتن این امر، موضوع مهمی که باید به آن توجه داشت این است که اعضای تیم برای حل تضاد در بین خودشان دارای مهارتهای ویژه ای هستند. می دانیم که تضاد ازاختلاف نظرها ناشی می شود و زمانی که افراد در تیمهای کاری گردهم می آینداختلاف نظرهای آنها راجع به ارزشها، طرزفکرها، عوامل اجتماعی ، دستیابی به قدرت به ایجاد تضاد کمک می کند. غالبا معلوم کردن منبع تضاد مشکل است . تضاد می تواند ازمنابع متعددی در محدوده محیط تیم ناشی شود. معمولا این منابع به 3 دسته زیر تقسیم می شوند:عوامل ارتباطی "COMMUNICATIONAL FACTORSعوامل ساختاری "STRUCTURAL FACTORS"عوامل شخصی "1989،VARNEY"- موانع ارتباطی مهمترین عامل در بین عوامل فوق است و می تواند منبع عمده درک غلط و ایجاد اختلافات به شمار آید. موانع ارتباطی شامل موارد زیر است ; مهارتهای شنوایی ضعیف ، تسهیم ضعیف و ناکافی اطلاعات ، اختلاف نظر در برداشتها، ادراکات وتعبیرها، و نادیده گرفتن و یا بی توجهی به علائم غیرشفاهی "حرکات سر و دست ".- عوامل ساختاری شامل اندازه سازمان ، نرخ جابجایی ، سطوح مشارکت ، سیستم های پاداش و سطوح وابستگی بین کارکنان است .- عوامل شخصی شامل مواردی از قبیل عزت به نفس فرد، اهداف شخص ، ارزشها ونیازهاست .برای برخورد موفقیت آمیز با امر تضاد مدیران و اعضای تیم باید به غیر قابل پیش بینی بودن آن و نیز تاثیر آن بر روی افراد و به طورکلی بر روی تیم پی ببرند.به هرحال تضاد در تیم های کاری لزوما مخرب و ویرانگر نیست به طوری که تضادمی تواند به نگرشها و ایده های جدید نسبت به فرایندهای سازمانی ، و نیز علاقه شدید به حل مسائل منجر گردد. به عبارتی تضاد می تواند امر مثبتی درنظر گرفته شود، که فرایندآشکار شدن مسائل مهم را تسهیل کرده و زمینه هایی را فراهم می سازد تا افراد مهارتهای ارتباطی و اجتماعی "بین فردی " خود را بهبود بخشند.تضاد زمانی منفی است که در اثر گسترش آن ، افراد احساس شکست و ناکامی کنند وفضای پرخاشگری و ستیزه گری ناشی از بی اعتمادی و سوءظن بر سازمان و تیم سایه افکند. "BOWDITCH & BUONO".نلسون 1995" - "NELSON ذکر می کند که تضاد منفی ناشی از برنامه ریزی ضعیف است و می تواند یک تیم را سریعا ویران کند. او فهرست زیر را به عنوان زمینه های "موضوعات " بالقوه ، که مسائل تضاد منفی عموما از آنها ناشی می شود معرفی می کند:1 - رویه های اداری : اگر تیم فاقد رویه های اداری مدون برای آنچه که درحال انجام دادن است باشد اعضای آن قادر نخواهند بود با کارشان هماهنگ شوند.2 - کاردانی افراد: اگر تیم افراد مدبر و کاردان برای انجام مشاغل نداشته باشد به ناچاربعضی از افراد مسئولیت سنگینی را متحمل خواهندشد. در این حالت ممکن است بیزاری و تنفر به صورت غیرآشکار به وجود آید. لذا این امری حیاتی است که مدیران ازوجود افراد کاردان به اندازه کافی مطمئن باشند.3 - فراتررفتن از هزینه ها: فراتر رفتن از هزینه ها "COST OVER RUNS" امری اجتناب ناپذیر است و زمانی که معیارها و ملاکهای واقعی درنظر گرفته نمی شوند این امرمی تواند به یک مشکل تبدیل شود. تمام افراد تیم قبل از هر چیز باید تشخیص بدهند که چه موقع هزینه به مشکل تبدیل می شود و آنگاه تامین بودجه "سرمایه گذاری " اضافی به وسیله تیم تعقیب گردد. به کمک این روش می توان مساله را قبل از اینکه به صورت مشکلی برای مدیریت بروز کند، حل کرد.4 - جداول زمانی "برنامه های زمانبندی ": جداول زمانی برای پروژه های تیم بسیار مهم است و بایستی کاملا مشهود باشد و ازطرفی همه اعضا باید مشتاقانه

دانلود مقاله کامل درباره رهبری در سازمان های مبتنی بر تیم

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله کامل درباره رهبری در سازمان های مبتنی بر تیم دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 16

معرفی / رهبری در سازمان های مبتنی بر تیم : در آستانه دورانی جدید

خلاصه

قاعده رهبری تیمی به نظر می رسد اماده پیشرفت های اساسی دست ، هم از نظر علمی و هم عملی . این معرفی در مورد رهبری در صسازمان های مبتنی بر تیم در این ویژه نامه ، برخی از چالش ها و فرصت های عمده در مورد پیشرفت های اتی رهبری تیمی را بیات می کند . آنها به طور کاملتر شامل مد نظر قرار دادن موضوعات چند سطحی تاثیرات بین سطحی طرح روش ها و موضوعات سنجش مطالعه بستر رهبری تیمی و احتمال شکل های رهبری دو رگه در تیم ها می شود . سپس مقاله های ویژه نامه به طور خلاصه سطوح تحلیلی رهبری تیمی جمعی ، عقلانی و فردی را مورد بحث قرار می دهند .

رهبری تیمی به نظر می رسد که در ابتدای برخی پیشرفت ها و موفقیت های واقعا بزرگ باشد . بانیان این پیشرفت های قریب الوقوع ، نوشته هایی هستند که در ادبیات مدیریت به ترتیب بر روی تیم ها و رهبری نوشته شده اند . گر چه هر یک از این رشته ها در سالهای اخیر پیشرفت های قابل توجهی کرده اند ، به طور نسبی می توان گفت که به این امر که چگونه این تغییرات ممکن است بر مفهوم کلی رهبری تیمی اثر بگذارد ، توجه چندانی نشده است . این نکته یک دلیل بسیار مهم است در مرود اینکه چرا ما بر ان شدیم تا ویژه نامه ای در مرود رهبری تیمی و نقش رهبری در سازمان های مبتنی بر تیم ، تدوین کنیم .

بر اساس پیشرفت هایی که در ادبیات تیم ها صورت گرفته است ، چهارچوب عمومی نهاده – فرآیند – ستاده ( I-P-Q) به تدریج در حال تبدیل شدت به یک چهار چوب پیچیده و واقعی است . تاکید بیشتری بر نقش زمان در فرایندهای تیمی شده است و به ویژه سعی شده تا انواع مختلف اپیذودهای عملکرد که تیم های تجربه می کنند ، فهمیده و درک شود مارکز ماتیو و زاکو را 2001 دیگرات شروع کردند به مد نظر قرار دادن اهمیت ستانده ها هنگامیکه در اپیذودهای تیمی نهاده – واسطه – ستانده – نهاده IMOI در ادامه به عنوان نهاده ایفای نقش می کنند ایلگن ، هولنبک ف جانسون و یوند ، 2005 اما روند دیگری به ازمایش این امر که چگونه ساختن هویت های جمعی در تیم ها ممکن است هم فرایندهای تیمی و هم ستانده های تیم را افزایش دهد ، پرداخت افرادی از قبیل ون دروت و باندرسون ف 2005 .

هر دو ساختار زمان ( دی ، سین و چن ، 2004 و هویت ( لورد و بدون 2004 لورد و هال 2005 ون نیپنبرگ ون نیپنبرگ دوکرمر و هاگ 2004 که در ادببیات تیم ها مرود توجه قرار گرفتند در علایق نظری و تجربی معطوف به رهبری نیز مرکز توجه بوده اند . اما شاید بزرگترین پیشرفتها از طریق درک شکل های جمعی تر رهبری ، شکل گرفت . عنوان رهبری مشترک میازن یادی از این توجهات مثل پیرس و کانگر 2003 پیرس و سیمز 2002 را به خود جلب کرد اما روش هایی نیز وجود دارد که بر رهبری پیوندی لیپمت – بلوست ، 2003 و مشارکتی برون و گیویی یا 2002 گروت 2002 نیروهای شبکه اجتماعی برای رهبری بالکوندی و کیلداف 2005 و نیز مجموعه های ظرفیت رهبری دی ، گرون و سالاس 2004 تاکید می کنند . این موارد فقط روش های مثالی اندکی است که تلاش می کنند برای فهم و مطالعه بهتر رهبری در تیم ها و سازمان ها فراتر از رهبر فردی بروند.

علی رغم فقدان انسجام در میان پیشرفت های جدید تر در تیم ها و رهبری عقیده رهبری تیمی در رهبری علمی مورد غفلت قرار نگرفته است رای مدور ادبیات در این مورد به این مطالعه ها رجوع کنید ک بورک و دیگران 2006 همین شماره سالاس بورگ و استاگل 2004 زاکارو و کلیموسکی 2002 زاکارو ، رتیمت و مارکس 2001 اما در اکثر این روش های پیشین نقش رهبر شناخته شده و قالبا به صورت رسمی منصوب شده بر فرایندها و پیامدهای بعدی تیم مورد تاکید بوده است . به عنوان مثال زاکارو و دیگران 2001 یک روش عملیاتی را در مرود رهبری تیمی ارائه کردند که از طریق آن رهبران اثر بخش هر نوع فعایتی که بیشترین نیاز نسبت به تنها در تیم وجود دارد را فراهم می اورند ( مک گرات ، 1962) . در فضای تیم به رهبران نو خاسته و غیر رسمی تایید و تصدیق بسیار کمتری اهداء شده است .

در مرور کمی بسیاری از تحقیقات موجود در زمینه رهبری تیمی بورک و دیگران فرا تحلیلی بر روی مطالعاتی که اثرات رفتار رهبر فردی بر پیامدهای سطح تیمی را مورد محک قرار داده اند ، صورت دادند . این روش ها را با انچه توسط دی و دیگران 2004 در جهت ساختن یک ظرفیت مشترک در رهبری در تیم صورت گرفت مقایسه کنید . تفاوت میان این دو روش با انچه در ادبیات رهبری استراتژیک گفته شد ، قابل مقایسه است ادبیاتی که متذکر شد که بین رهبرانی سازمانها و رهبران در سازمانها تمایز وجود دارد بول و هوجیبرگ 2000 مشابه این امر در مرود رهبری تیمی این است که بهتر است یک تمایز ارزشمندی بین رهبران تیم ها و تاثیر نسبی انها بر فرایندها و پیامدهای تیم و یک رهبری که در دل یک تیم و تاثیراتی تیمی رشد می یابد ، قائل باشیم .

نیاز است که تصریح کنیم که در مطرح کردن چنین تمایزی ، ما به دنبال یک قضاوت ارزشی برای ارجحیت یک روش بر روش دیگر نیستیم . به جای ان انچه نیاز است شفافیت بیشتر در مرود موضوعات اساسی مربوط به سطوح تحلیل ها است . اگر موضوع مرکزی در مطالعه رهبری تیمی است مهم است که بین سطوحی که در انها رهبری مفهوم سازی می شود تمایز قائل بشویم . این امر به هیچ معنا یک

دانلود مقاله کامل درباره ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله کامل درباره ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 15

ساختن تیم های مدیریت باعملکرد بالا

ساینرژی

زمانی که مدیران با یکدیگر کار نمی کنند، محل کار به جای اینکه محل بهره وری باشد جایگاه تضاد خواهد بود، زدوبندها افزایش خواهند یافت و فشار کار و تنش در محل کار افزایش خواهد یافت.رابعاً، مدیران مورد بررسی در این پژوهش نتیجه گرفته اند که هرگاه سازمان کارمندان را به تعاون و همیاری فرا خواند و مدیران همکاری نکنند، نمونه ای ضعیف را به کل سازمان نشان خواهد داد.این مشکلات ویژگیهای سازمانهایی نیستند که پیوسته در حال پیشرفت اند یا آنهایی که به دنبال شایستگی اند. این ویژگیها مشخصه سازمانهایی هستند که با رفتار خود به خود صدمه می زنند. آنها به کارمندان نشان می دهند که رهبــــران، رفتار غیرقابل قبول را تحمل می کنند. به طور خلاصه، وقتی مدیران باهم کار نکنند، تاثیرهـــــای بدی با تاوان بسیار در بهره وری، برنامه ریزی، ارتباطات، استرس و روحیه پدید می آید.چرا مدیران همکاری نمی کنندمی توانیم مشاهده کنیم که نکات منفی بسیاری قرین کارنکردن مدیران به شکل یک تیم است. پس چرا مدیران با یکدیگر به همکاری نمی پردازند وبه شکل یک تیم کار نمی کنند؟ همین مطالعه تحقیقی که در بالا ذکر شد یافته های جالبی را نشان می دهد.مروری بر علت اصلی که مدیران را از همکاری به دور می دارد آموزنده است و ممکن است ما را به این فکر وا دارد که سازمانها چگونه رهبران خود را هدایت می کنند. اولین دلیل که چرا مدیران با یکدیگر کار نمی کنند شامل تضادهای شخصیتی و منشها، تضاد در اهداف، سیستم پاداش براساس عملکرد فردی، نبودن وحدت در اهداف، جهت و کانون توجه و

رهبری ناموثر از بالاست. این یافته ها نشان می دهد که مدیران جسور، مصمم و خود هدایت گر وقتی به خود واگذاشته شوند طبیعتاً به سمت کار با یکدیگر جذب نمی شوند.

مشکل عدم همکاری مدیران1 - شکست در ارتباطات؛2 - کاهش عملکرد و بهره وری؛3 - تلف شدن منابع و تلاشها؛4 - خواسته های منفی، احساسات بد و افزایشروحیه ضعیف؛5 - از دست دادن هماهنگی، و شکست در برنامه ریزی؛6 - شکست در حل مشکلات و بهبود فرآیندها؛7 - از دست دادن تمرکز بر مشتری و سود؛8 - افزایش تضاد و زدوبند در محل کار؛9 - افزایش فشار مربوط به کار و تنش در محل کار؛10 - ارائه الگویی ضعیف برای نیروی کار در سازمان.10 علت اصلی عدم همکاری مدیران1 - تضاد شخصیتی و منشها؛ 2 - اهداف متضاد؛3 - پاداشهایی که برای عملکرد فرد در نظر گرفته می شوند؛4 - نبود اهداف، سمت یا کانون واحد؛5 - رهبری ناموثر از بالا؛6 - نبود مهارتهای تیمی؛7 - موانع سیستمی و ساختاری برای همکاری؛8 - زمانی که کار تیمی و همکاری در اولویت مدیریت نباشد و مسئولیت و پاسخگویی برای این امر وجود نداشته باشد؛9 - جنگ دستور کارها، سیاستها و میدانداری شخصی؛10 - هیچ پاداش و بهره ای برای همکاری وجود نداشته باشد.باافزودن تضاد در اهداف، سیستم های پاداشی که همکاری را اندازه نگرفته یا پاداشی برای آن در نظر نمی گیرد، نبود وحدت در اهداف، و رهبری ناموثر از بالا، دیگر تعجب آور نخواهد بود که چرا مدیران به عنوان راهی در زندگی سازمانی در بسیاری از عملیات تولیدی به پدیده همکاری روی خوش نشان نمی دهند. وقتی به زمینه ای که مدیران در آن عمل می کنند بنگریم چالشهای وادارکردن کارمندان ساعتی در کار با یکدیگر تنــــها بزرگنمایی می شود.به علاوه، مدیران اظهار می دارند که در برخی موارد، مهارتهای لازم را برای کار با یکدیگر ندارند و در موارد دیگر موانع سیستمی و ساختاری برای همکاری وجود دارد. مضافاً براینکه در بسیاری از موارد کار تیمی مدیریت و همکاری آنها صرفاً یک اولویت سازمانی نیست. در حالی که دستور کارها، سیاستها و میدانداریهای شخصی غالباً احیا می شوند و مدیران از کار با یکدیگر باز می مانند. بالاخره، مدیران قبول دارند که براساس قاعده معمول پاداش مختصری برای همکاری وجود دارد یا اصولاً هیچ پاداشی برای این امر در نظر گرفته نشده است.لذا فقــدان کار تیمی در سطوح مدیریت می تواند توسط خود مدیران یا شیوه رهبری بالا دستها و عناصر سیستمی به وجود آید. از اینجا روشن می شود که چرا تشکیل تیم های مدیریت با عملکرد بالا به دشواری امکانپذیر است. نظر یک سرپرست رده پایین در این مطالعه روشنگر این نکته است: «به عقیده من غالباً برای عدم همکاری مدیران با یکدیگر دلایل بیشتری وجود دارد تا همکاری آنها با یکدیگر. هرکس به فکر خویش است و متاسفانه عده ای در رده بالا به طور ناخودآگاه این مشکلات را به وجود می آورند یا حتی آنها را طراحی می کنند و باعث می شوند فشار افزایش یابد و به قابلیت انجام کارها صدمه وارد شود.»این مشکل در بسیاری از سازمانها می تواند یک مشکل واقعی باشد. ولی خبر خوش اینکه ایجاد کار تیمی در