وبسایت انتخاب واحددانشگاه

اختصاصی از کوشا فایل وبسایت انتخاب واحددانشگاه دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

دانلود مقاله انتخاب آمیخته بازاریابی مناسب با استفاده از تکنیک AHP

اختصاصی از کوشا فایل دانلود مقاله انتخاب آمیخته بازاریابی مناسب با استفاده از تکنیک AHP دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

چکیده

            در ادبیات نوین مدیریت هر یک از وظایف مدیران مانند برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و ... جلوه ای از نوعی تصمیم گیری هستند. در این میان تصمیم گیری راجع به انتخاب عناصر آمیخته بازاریابی (محصول، قیمت، توزیع، ترفیع) و تعیین اولویت نسبی هر کدام که شالوده اساسی سیستم بازاریابی را تشکیل می دهد از اهمیت ویژه ای برخوردار است. چرا که علاوه بر ارضای نیازهای بازار هدف باید با اهداف سازمانی و بازاریابی موسسه نیز منطبق باشد. این مقاله انتخاب آمیخته بازاریابی با رویکرد استراتژیک در نظر می گیرد که بدنبال ارزیابی همزمان شرایط فعلی و احتمالی آینده محیط داخلی و خارجی می باشد، مطالعه در شرکت کاشی مرجان انجام گرفته و با توجه به ساختار مسأله از روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) استفاده شده است. پس از شناسایی معیارهای مؤثر بر انتخاب آمیخته بازاریابی در صنعت کاشی کشور به کمک پرسشنامه ، با استفاده از مقایسه های زوجی و تحلیل آن به کمک نرم افزار Expert Choice (انتخاب خبره) وزن نهایی هر یک از اجزای عناصر آمیخته بازاریابی شناسایی گردید، و در نهایت یک مدل انتخاب آمیخته بازاریابی در صنعت کاشی پیشنهاد شده است. در بین اجزای آمیخته بازاریابی ، زیبایی و طرح ظاهری کالا و تنوع تولیدات، فروش اقساطی و ارایه تخفیف به نمایندگی ها، مناسب بودن کالاهای مورد نظر خریداران و تحویل آنها در موعد مقرر و تبلیغ بین       کاشی کاران و انبوه سازان و تبلیغ در مجلات تخصصی (بترتیب متناظر با محصول، قیمت، توزیع و ترفیع) از بالاترین اولویتها برخوردار می باشد.

واژه های کلیدی :آمیخته بازاریابی - تکنیک فرآیند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)[1]

Faculty of Admin. Sciences & Econ. Journal,

University of Isfahan.

1. 17, No.1 , 2005

Selecting the Proper Marketing Mix for Marjan Tile Company with the Use of AHP Technique: A Strategic Market Planning Approach 

1. Ketabi
2. E. Ansari
3. Naseri Taheri

Abstract

In the new literature, any duty of planning, organizing and control for management represents a kind of decision making. For a marketing system, the main concern is on the decisions regarding the marketing mix (product, price, place and promotion) and determining their priorities. This article investigates the selection of the marketing mix with strategic approach by evaluating the opportunities and the threats of the internal and external situations in Marjan Tile Company.

First, the effective factors on the marketing decisions in the tile industry are recognized by comparing the sale agent views which are extracted from the questionares. Then, the priorities of the factors are determined using the analytical hierarchy process and finally, a model for marketing mix selection in the tile industry is proposed. Spss is used for statistical analysis and Expert Choice is used to extract first, the most important effective factors, and second, to find the priorities of the factors.  The resulted preferences in order are as follows: elegance and design of the tiles, diversity of production, selling by installment, giving discount to the agent, assortment of the goods, on-time deliverying and advertising among tile-layers and architects and in specialized journals.

Keywords: Marketing Mix, Analytical Hierarchy Process

مقدمه

    تصمیم گیری جوهره مدیریت است و مدیر کسی است که هر لحظه تصمیم می گیرد. فرآیند تحلیل سلسله مراتبی از معروفترین فنون تصمیم گیری چند معیاره (کمی یا کیفی)
می باشد که اساس آن بر مقایسه های زوجی نهفته است. تصمیم گیرنده، کار خود را با فراهم آوردن درخت سلسله مراتب تصمیم آغاز می کند. درخت سلسله مراتب تصمیم، عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد.

            سپس با انجام مقایسه های زوجی، وزن هر یک از عوامل را در راستای گزینه ها مشخص و در نهایت منطق AHP به گونه ای اوزان نسبی حاصل برای عوامل و گزینه ها با همدیگر تلفیق می کند تا تصمیم بهینه حاصل آید.

            آمیخته بازاریابی (محصول، قیمت، توزیع و ترفیع) از مقوله های مهم در
تصمیم گیریها و ارزیابیهای مربوط به بازاریابی یک بنگاه است چون که آمیخته بازاریابی یا استراتژی بازاریابی، ترکیبی از عناصر لازم برای برنامه ریزی و اجرای کل عملیات بازاریابی است. از سوی دیگر عناصر آمیخته بازاریابی قابل کنترل بوده و با یکدیگر رابطه متقابل دارند. تصمیم در مورد یکی از آنها بر روی فعالیت مربوط به دیگر عناصر تأثیر می گذارد و اگر اجزای آمیخته بازاریابی بنحو مؤثری با یکدیگر ترکیب شوند بنحوی که هم با نیازهای مصرف کننده و هم با نیروهای محیطی و در کل بازار هدف انتخاب شده هماهنگی داشته باشند، باعث پدید آمدن یک سیستم بازاریابی موفق می شوند. تکنیک AHP از آنجا که توانایی مواجهه با مسائل تصمیم گیری چند معیاره را دارا بوده، همچنین روشی برای اندازه گیری معیارهای کیفی و شیوه ای بر مبنای اولویتها را فراهم می سازد، به مدیران امکان می دهد تا بوسیله ساده کردن و تسریع در فرایند تصمیم گیری خود، تصمیمات مؤثری را در موضوعات پیچیده اتخاذ کنند. از دیگر مزایای AHP اینکه نه تنها امکان لحاظ کردن همزمان معیارهای کمی و کیفی مختلف را که بر عناصر آمیخته بازاریابی مؤثرند فراهم می سازد، بلکه امکان تخمین،   پیش بینی و بررسی تغییر عناصر آمیخته بازاریابی را نیز برای مدیر بازاریابی شرکت فراهم
می کند که در نهایت این امر منجر به انتخاب یک آمیخته بازاریابی با رویکردی استراتژیک برای شرکت می شود. این به عنوان یک ابزار برای شرکت در صنعت کاشی کشور تلقی شده و شرکت را در جهت دستیابی به سهم بازار بیشتر و دستیابی به یک استراتژی مناسب بازاریابی در بین رقبا رهنمون خواهد ساخت. تحقیق حاضر درصدد رسیدن به اهداف ذیل می باشد:

• تعیین آمیخته بازاریابی مناسب در شرکت کاشی مرجان با تکنیک AHP با رویکرد
  برنامه ریزی استراتژیک
  • تعیین ساختار مناسب محصول
  • تعیین شیوه مناسب قیمت گذاری
  • تعیین کیفیت مناسب توزیع
  • تعیین شیوه مناسب ترفیع
• فراهم کردن یک سیستم کنترل و اطلاعات استراتژیک برای آشنا سازی تصمیم سازان شرکت با فرصتهایی که شرکت با آن روبرو می شود
• آشنا سازی نظام تصمیم گیری شرکت با سیستم AHP و مزایای استفاده از آن مانند حل تعارض در تصمیم گیری گروهی و سرعت بخشیدن به تصمیم گیری گروهی

مروری بر ادبیات موضوع

    آمیخته بازاریابی شالوده اساسی سیستم بازاریابی را تشکیل می دهد زیرا ترکیبی از عناصر لازم برای برنامه ریزی و اجرای کل عملیات بازاریابی است. در ادبیات بازاریابی نیل بودن[2]  نخستین کسی بود که ایده آمیخته بازاریابی را مطرح کرد. عناصر آمیخته بازاریابی وی عبارت بودند از: محصول، قیمت، توزیع، ترفیع، فروش و تحقیق بازاریابی. بعد از آن ای جروم مک کارتی[3] عناصر آمیخته بازاریابی را به چهار عنصر توزیع، ترفیع، محصول و قیمت تقسیم کرد. (کاتلر؛ 1997). طی سالیان متمادی اجزای اضافی دیگری نیز به عناصر کلاسیک آمیخته بازاریابی افزوده شده است از جمله محققین بازاریابی صنعت جهانگردی به علت منحصر به فرد بودن بازاریابی جهانگردی اجزای اضافی دیگری را علاوه بر P4 برای این صنعت بیان کرده اند که عبارتند از: بسته بندی[4]، برنامه ریزی[5]، مردم[6]، مشارکت[7] بنابراین در آمیخته بازاریابی جهانگردی P8 وجود دارد (ابراهیمی، (1378). برخی دیگر عناصر آمیخته بازاریابی را علاوه بر P4 شامل بسته بندی ، روابط عمومی، قدرت های حاکم بر بازار و مردم می دانند (بلوریان، تهرانی، 1378). جفکینز در کتاب خود تحت عنوان «بازاریابی نوین» عناصر آمیزه بازاریابی را از نظر ترتیب زمانی به بیست عنصر تقسیم می کند که

تعدادصفحه :15

دانلود پایان نامه برنامه ریزی نیروی انسانی کارمند یابی و انتخاب

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه برنامه ریزی نیروی انسانی کارمند یابی و انتخاب دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مقدمه

نظر به اینکه توانمندی افرادی که در هر قسمت سازمان مشغول به کار می شوند از اهمیت بسیاری در جهت پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است و عدم توانایی افراد در انجام صحیح وظایف محوله نه تنها اثر مثبتی برای سازمان نخواهد داشت بلکه در درازمدت نتایج منفی داشته و جبران خسارت وارده وقت و هزینه گزاف تری نسبت به هزینه های مربوط به برنامه ریزی نیروی انسانی و جذب و انتخاب افراد شایسته به همراه خواهد داشت، لذا ضروری است برنامه ریزی نیروی انسانی جزو اصلی ترین برنامه های سازمان مورد تاکید و پی گیری قرار گیرد.

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی

برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد که به وسیله آن نخست کم و کیف نیازهای سازمان به نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شود و سپس با اتخاذ سیاستها و رویه های مناسب و با طراحی سیستمها و مکانیسمهایی، این نیازها رفع می شود. می توان نتیجه گرفت برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن ورود افراد به سازمان، حرکت و گردش آنها در داخل سازمان و خروج آنها از سازمان، پیش بینی و برای آن به گونه ای برنامه ریزی می شود که هر گاه، در هر جای سازمان، پستی خالی شد، مسئولان سازمان غافلگیر نشوند و همیشه نیروهای شایسته ای برای تصدی آن پست آماده داشته باشند.

مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی

فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:

- تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان

- مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان

- برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)

- برآورد عرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)

- مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس.

مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی

اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع، یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل دقیق کلیه مشاغل و پستهای سازمانی و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است.

مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان

اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می کند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی می شوند، تعیین کننده کمیت و کیفت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، تعداد و افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.

نیاز سازمان به نیروی انسانی، تابع تقاضا برای کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می دهد. با برآورد درآمدی که از تولید کالا و عرضه خدمات نصیب سازمان می شود و همچنین با در نظر گرفتن نوع عملیاتی که به این منظور باید انجام گیرد، تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان معین می گردد.

مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیرو)

بعد از اینکه با صورت برداری از مهارتها، وضعیت نیروهای موجود در سازمان معلوم شد و بعد از اینکه اهداف آتی و استراتژیهای سازمان برای نیل به آنها، مطالعه و مشخص گردید، می توانیم برآوردی از نیروهای مورد نیاز سازمان به عمل آوریم.

برای پیش بینی نیاز سازمان به نیروی انسانی، معمولا عوامل متعددی در نظر گرفته می شود. اما همان طور که گفته شد، مهمترین عامل، میزان تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان وجود دارد. بنابراین، برای محاسبه تعداد نیروی انسانی مورد نیاز سازمان نخست باید میزان تقاضا برای تولیدات یا خدمات سازمان برآورد گردد و سپس تعداد نیروهای لازم برای جوابگویی به این تقاضا تعیین شود.

مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی

بعد از تعیین کمیت و کیفیت نیرویی که سازمان برای نیل به اهداف خود به آن نیاز دارد (تقاضا برای نیرو)، در این مرحله باید به این سوال پاسخ داد که این افراد را چگونه و از کجا می توان پیدا کرد. پس منظور از عرضه نیروی انسانی، نیروهایی است که سازمان برای رفع نیازهای خود به آن دسترسی دارد.

سازمان می تواند نیروهای انسانی مورد نیاز خود در آینده را از میان کارکنان فعلی تامین نماید یا متوسل به منابعی شود که در خارج از سازمان وجود دارند.

مرحله پنجم: مقایسه عرضه و تقاضا

آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی، مقایسه تقاضای سازمان برای نیروی انسانی و عرضه آن است. نتیجه این مقایسه از سه حالت خارج نیست:

- تقاضا با عرضه مساوی است. در چنین حالتی، تعداد کارکنان کافی است و لازم نیست اقدامی صورت گیرد، فقط در صورتی که تخصص نیروها با اهداف آتی سازمان متناسب نباشد، باید دوره های آموزشی بخصوصی طراحی و برپا شود تا افراد با گذراندن آنها، مهارتهای ضروری و مورد نیاز سازمان را بیاموزند.

- تقاضا بیشتر از عرضه است. در این حالت نیاز سازمان به نیرو بیشتر از تعدادی است که در حال حاضر در سازمان وجود دارند. در چنین وضعیتی علاوه بر تعیین تعداد نفرات، باید تخصصها و مهارتهای مورد نیاز نیز به طور دقیق، مشخص شود. برای تأمین کسری نیرو، سازمان باید به اقداماتی از قبیل کارمندیابی، انتخاب و استخدام نیروهای جدید، آموزش کارکنان، تربیت مدیر، فراخوانی کسانی که سازمان را ترک کرده اند، استخدام پیمانی یا اضافه کاری متوسل شود.

- تقاضا کمتر از عرضه است. در این حالت نه تنها سازمان برای نیل به اهداف خویش در آینده، نیازی به استخدام نیروهای جدید نخواهد داشت، بلکه نیروهای موجود نیز بیش از نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، سازمان با اضافه نیرو مواجه است.

فرایند کارمندیابی

هنگامی که تعداد و نوع کارکنان مورد نیاز سازمان در مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی معلوم گردید، مرحله بعدی کارمندیابی و یافتن کسانی است که با استخدام آنها، این نیاز رفع می گردد.

کارمندیابی، فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول دارند، شناسایی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.

کارمند یابی یک فرایند «واسطه ای» است، یعنی طی این فرایند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند (استخدام کنندگان) برای نخستین بار با یکدیگر روبرو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.

میزان کارمندیابی

اگرچه هر سازمانی به هر حال در طول عمر خود یا مقطعی از آن نیاز به کارمندیابی دارد، شدت این فعالیت در همه سازمانها یکسان نیست. فعال یا غیر فعال بودن سازمان در این زمینه به مجموعه ای از عوامل مختلف بستگی دارد که مهمترین آنها عبارتند از:

- اندازه (بزرگی و کوچکی) سازمان. طبیعتا در سازمانی که سی هزار کارمند دارد، برنامه ریزی نیروی انساین اهمیت بیشتری دارد و به تبع آن، فعالیت کارمندیابی نیز گسترده تر است تا سا زمانی که مثلا بیست کارمند دارد.

- مکان (جغرافیایی) سازمان. چنانچه سازمان در محلی قرار گرفته باشد که شرایط بازار کار مناسب می باشد، یافتن کارکنان مورد نیاز بسیار راحت تر است تا در مکانی قرار گرفته باشد که عرضه کار در بازار کار، مناسب نیست.

- محیط و شرایط کار و میزان حقوق. اگر محیط و شرایط کار، خوب و حقوق و مزایا کافی باشد، تعداد کمتری از کارکنان سازمان را ترک می کنند و نیاز کمتری به کارمندیابی خواهد بود.

- رشد یا رکود سازمان. عامل مهم دیگری که در فرایند کارمندیابی نقش دارد رشد یا رکود ا ست. سازمانی که در حال رشد و گسترش عملیات خویش است به نیروی انسانی بیشتری احتیاج دارد و بر عکس، سازمانی که در حال رکود است نیازی به کارکنان جدید نخواهد داشت.

عوامل موثر در کارمندیابی

گفته شد که منظور از کارمندیابی شناسایی و انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد برای استخدام است. ولی باید توجه داشت که سازمان همیشه در نیل به این هدف موفق نیست. در اینجا به شرح عواملی می پردازیم که تاثیر مهمی در فرایند کارمندیابی دارد و بدون توجه به آنها سازمان در امر کارمندیابی موفق نخواهد بود.

الف) عوامل محیطی

1- عوامل اقتصادی. هرگونه تغییر و تحولی در اوضاع اقتصادی کشور، کارمندیابی را تحت تاثیر قرار می دهد. رکود یا رونق اقتصادی جامعه در میزان فعالیت سازمان و در نتیجه میزان نیاز آن به نیروی انسانی اثر مستقیم دارد. در شرایط رونق اقتصادی، سازمانها معمولا با اطمینان بیشتر نسبت به آینده برای گسترش عملیات و افزودن به دامنه فعالیتهای خویش و در نتیجه استخدام و تامین نیروهای لازم برنامه ریزی می کنند. بر عکس هنگامی که اقتصاد دچار رکود باشد، سازمان یا به حفظ وضع موجود اکتفا می کند یا حتی در مواردی، از دامنه فعالیتهای فعلی خود می کاهد.

2- عوامل اجتماعی. در اثر تحولات عمیق اجتماعی در سالیان اخیر، امروزه دیگر کمتر کسی را می توان یافت که به هر شغلی تن در دهد. بخصوص افراد تحصیلکرده جامعه به دنبال مشاغلی هستند که علاوه بر رفع نیازهای مادی اولیه، نیازهای عالی تر آنها را نیز رفع کند. بنابراین، برای جذب و حفظ افراد، باید شغلی را به آنها پیشنهاد کرد که علاوه بر حقوق و مزایای کافی، فرصت رشد و پیشرفت فردی و حرفه ای را نیز به آنان بدهد و در صورتی که چنین فرصتهایی در شغلی وجود ندارد باید واقعیات را برای متقاضی روشن نمود تا بعدا دچار یاس و سرخوردگی نشود.

عدم اطلاع سازمان از هنجارها و ارزشهای اجتماعی یا بی اعتنایی به آنها می تواند آثار منفی بسیاری در کارمندیابی داشته باشد.

3- عوامل تکنولوژیک. پیشرفت تکنولوژی در کارمندیابی موثر است، زیرا هرگونه تغییر و تحولی در تکنولوژی موجب می شود تا از یک طرف بسیاری از مشاغل موجود، کارآیی خود را از دست داده، ازرده خارج شوند و از طرف دیگر مشاغل جدید بسیاری به وجود آیند. یافتن نیروی مناسب برای مشاغل جدید به آسانی امکانپذیر نیست، در این حالت، تعداد افرادی که دانش، تخصص و مهارت لازم را برای تصدی این مشاغل داشته باشند، بسیار کم است. بنابراین، با تغییر تکنولوژی و در نتیجه، تغییر ماهیت مشاغل، کارمندیابی باید به گونه ای تغییر کند که بتوان در رقابت با سایر سازمانها برای جذب معدود افراد حائز شرایط موفق شد.

4- قوانین و مقررات. قوانین و مقرراتی که دولت در مورد استخدام و اشتغال وضع کرده است، کارفرمایان، چه در بخش خصوصی و چه در بخش دولتی، موظف به اجرای آن هستند. هدف از وضع این قوانین، جلوگیری از تبعیض در استخدام است. امروزه در اکثر کشورهای جهان، قوانین و مقررات استخدامی به سازمان یا کارفرما اجازه نمی دهد به دلیل خصوصیات جسمی و ظاهری، نژاد، رنگ پوست، اعتقادات مذهبی، جنسیت یا اصل و نسب که تاثیری در عملکرد و کارایی افراد ندارد، از استخدام آنها خودداری کنند. بر اساس این مقررات، سازمان نمی تواند به دلخواه خود، شرح شغل و شرایط احراز را طوری تعیین کند که افراد یا گروههای خاصی از متقاضیان شغل، خود به خود حذف شوند.

ب) عوامل سازمانی

علاوه بر عوامل محیطی (برون سازمانی) موثر در کارمندیابی، عوامل درون سازمانی نیز گاهی چنان است که یا سازمان قادر به شناسایی و یافتن شایسته ترین افراد نیست، یا شایسته ترینها علاقه ای به استخدام در سازمان نداشته و جذب آن نشده اند. عوامل درون سازمانی ای که معمولا مانع جذب نیروهای مطلوب می شوند عبارتند از:

1- شهرت. خوشنامی یا بدنامی سازمان یکی از عوامل مهم در جذب یا عدم جذب افراد است. سازمانی که دارای وجهه و حیثیت اجتماعی بالایی باشد، مشکلی در جذب نیروهای مورد نیازش نخواهد داشت. بر عکس، سازمانی که تصوری منفی از آن در جامعه وجود دارد، بدشواری قادر به جذب نیروهای مورد نیازش می باشد. معمولا یا کسی راهی چنین سازمانی نمی شود، یا در اولین فرصت و با یافتن جایی بهتر، سازمان را ترک می نماید.

2- جذابیت شغل. بدیهی است اگر شغل جذابیتی نداشته باشد، بدشواری می توان افراد مناسب را برای آن پیدا و استخدام کرد. کارهای خسته کننده، پر خطر و پردردسر و مشاغلی با حقوق و مزایای ناچیز یا مشاغلی که امکان ترقی و پیشرفت در آن محدود باشد، داوطلبان زیادی نخواهد داشت.

3- سیاستها و خط مشیهای سازمان. وجود سیاستهایی چون «ارتقا از داخل» به این معنی است که برای تصدی هر پستی که خالی می شود، کارکنان فعلی در اولویت قررا دارند و قبل از استخدام از خارج، نیازهای سازمان برای پر کردن آنها در درون برطرف می شود. در این گونه سازمانها حرکت به صورت پلکانی است و نیرو از خارج فقط برای رده های پایین استخدام می شود.

اتخاذ این سیاست همیشه به نفع سازمان نیست، زیرا در این صورت، عضویت در سازمان شرط احراز مشاغل قرار گرفته است، نه شایستگی و کاردانی افراد. برای مثال، معاونی که جانشین رئیس خود می گردد، الزاما بهترین و شایسته ترین فرد برای تصدی آن شغل نخواهد بود. علاوه بر این، در چنین وضعیتی، همیشه خطر الگوبرداری یعنی تکرار سبک مدیریت قبلی بدون توجه به شرایط فعلی وجود دارد.

تعداد صفحه :22

برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمند یابی و انتخاب

اختصاصی از کوشا فایل برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمند یابی و انتخاب دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمند یابی و انتخاب

مقدمه

نظر به اینکه توانمندی افرادی که در هر قسمت سازمان مشغول به کار می شوند از اهمیت بسیاری در جهت پیشبرد اهداف سازمان برخوردار است و عدم توانایی افراد در انجام صحیح وظایف محوله نه تنها اثر مثبتی برای سازمان نخواهد داشت بلکه در درازمدت نتایج منفی داشته و جبران خسارت وارده وقت و هزینه گزاف تری نسبت به هزینه های مربوط به برنامه ریزی نیروی انسانی و جذب و انتخاب افراد شایسته به همراه خواهد داشت، لذا ضروری است برنامه ریزی نیروی انسانی جزو اصلی ترین برنامه های سازمان مورد تاکید و پی گیری قرار گیرد.

تعداد صفحات: 22

انتخاب نوع لوله مناسب در ساخت شبکه های آبرسانی به مناطق کم جمعیت با روش OWA-TOPSIS و لحاظ اجماع گروهی

اختصاصی از کوشا فایل انتخاب نوع لوله مناسب در ساخت شبکه های آبرسانی به مناطق کم جمعیت با روش OWA-TOPSIS و لحاظ اجماع گروهی دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

• مقاله با عنوان: انتخاب نوع لوله مناسب در ساخت شبکه های آبرسانی به مناطق کم جمعیت با روش OWA-TOPSIS و لحاظ اجماع گروهی  

• نویسندگان: مهدی ضرغامی ، سمیه باغبانی ، علی نیکجوفر ، داوود شکریان  

• محل انتشار: دهمین کنگره بین المللی مهندسی عمران - دانشگاه تبریز - 15 تا 17 اردیبهشت 94  

• فرمت فایل: PDF و شامل 10 صفحه می باشد.

چکیــــده:

انتخاب نوع لوله مناسب برای شبکه انتقال و توزیع آب باعث صرفه جویی در هزینه و کاهش هدر رفت آب می‌شود. لذا هدف این تحقیق تعیین نوع لوله مناسب برای شبکه‌های توزیع آب در مناطق کم جمعیت، از جمله روستاهای استان آذربایجان شرقی می‌باشد. ابتدا 22 معیار اولیه ارزیابی لوله‌ها تعیین شده و وزن نسبی آنها از 19 نفر خبره سوال شده است. سپس درجه اجماع تصمیم گیرندگان روی وزن معیارها به کمک روش های اجماع سخت - روش انحراف معیار - محاسبه شده و با کمک یک شاخص تلفیقی جدید 8 معیار مهم انتخاب گردیده است. با استفاده از روش TOPSIS گزینه نهایی از میان چهار نوع لوله پلی اتیلن، فولادی، داکتیل چدنی و پی وی سی، بر اساس اجماع سخت انتخاب شده است. برای بررسی اجماع نرم بر روی 8 معیار مرحله قبل پرسشنامه‌ای مجددا طراحی و 7 نفر از افراد خبره که در مرحله‌ی قبل همکاری داشتند به معیارها امتیاز داده‌اند. برای تجمیع نظرات تصمیم گیران روی این 8 معیار از روش میانگین وزنی مرتب (OWA) استفاده شده و در نهایت اولویت بندی گزینه‌ها با روش TOPSIS انجام شده است. همین حساسیت امتیاز گزینه‌ها روی تغییرات بعضی پارامترها بررسی شده و در نهایت لوله نوع پلی اتیلن به عنوان گزینه نهایی توصیه شده است.

________________________________

** توجه: خواهشمندیم در صورت هرگونه مشکل در روند خرید و دریافت فایل از طریق بخش پشتیبانی در سایت مشکل خود را گزارش دهید. **

** توجه: در صورت مشکل در باز شدن فایل PDF مقالات نام فایل را به انگلیسی Rename کنید. **

** درخواست مقالات کنفرانس‌ها و همایش‌ها: با ارسال عنوان مقالات درخواستی خود به ایمیل [e-mail] پس از قرار گرفتن مقالات در سایت به راحتی اقدام به خرید و دریافت مقالات مورد نظر خود نمایید. **