دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .
رویکردهائی نوین در مدیریت شش سیگما و مهندسی ارزش و مهندسی مجدد
لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*
فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)
تعداد صفحه:406
فهرست مطالب :
بخش اول) مقدمه ................................................... 2
کیفیت چیست؟ ................................................................ 3
مدیریت کیفیت فراگیر ............................................................. 7
اصول مدیریت کیفیت فراگیر ...................................................... 8
متدولوژی تحقیق حاضر .................................................. 15
فصل دوم : شش سیگما
بخش اول) مقدمه ............................................................... 18
چرا شش سیگما؟............................................................. 18
پدیده شش سیگما........................................................ 21
بخش دوم) تاریخچه................................................ 25
تاریخچه.......................................................................... 25
بیل اسمیت پدر شش سیگما.................................................. 29
بخش سوم) شش سیگما چیست؟................................................. 33
لزوم اجرای شش سیگما....................................................... 33
شش سیگما: فلسفه، ابزار یا استراتژی؟.............................. 37
اهداف نهایی شش سیگما.................................................. 38
برخی فوائد اجرای شش سیگما................................. 39
برخی فوائد مدیریتی شش سیگما............................................ 42
بخش چهارم) روند اجرائی شش سیگما..................................... 44
اجرای استراتژیک شش سیگما.......................................... 45
اجرای تاکتیکی شش سیگما................................................ 48
DMAIC چیست؟................................................................. 50
فاز اول: تعریف............................................................ 50
فاز دوم: اندازه گیری......................................................54
فاز سوم: تحلیل.................................................................... 56
فاز چهارم: بهبود................................................................ 59
فاز پنجم: کنترل............................................................... 60
سایر موارد.......................................................................... 62
DMADV چیست؟..................................................... 65
اشکال مختلف اجرای شش سیگما............................................. 68
بخش پنجم) مبانی آماری شش سیگما..................... 72
مقدمه............................................................... 72
توزیع نرمال............................................................... 75
توزیع نرمال استاندارد...................................................... 76
توزیع نرمال در حالت کلی.................................................. 78
محاسبة سطح سیگما................................................. 83
بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سیگما............................. 88
سخت افزار شش سیگما.......................................................... 88
ابزارهای مقدماتی و سازماندهی اطلاعات...................................... 89
ابزار جمع آوری اطلاعات......................................................... 94
ابزارهای تحلیل داده ها و فرایندها........................................... 101
ابزارهای تحلیل آماری........................................................... 113
نرم افزار شش سیگما................................................. 115
بخش هفتم) تعلیم و آموزش شش سیگما........................... 126
چه کسانی؟ چه تعلیماتی؟...................................................... 127
یاد‌گیری سایر مهارتها.......................................................... 132
بخش هشتم) ساختار سازمانی شش سیگما......................... 136
کمربند سیاه......................................... 136
کمربند سیاه ارشد........................................... 137
حامی یا قهرمان............................................................. 138
کمربند سبز......................................................... 140
رهبری اجرائی...................................................................... 141
صاحبان فرایند........................................................................ 142
بخش نهم) شش سیگما و سایز سازمانی............................... 143
محور مدیریت.........................................................144
محور کارکنان........................................................... 148
بخش دهم) علل عملکرد موفق شش سیگما................................... 150
علت اول: مشتری گرائی................................................... 151
علت دوم: اصلاح عملکرد مدیریت......................................... 151
علت سوم: مدیریت براساس حقایق......................................... 152
علت چهارم: علاج قبل از وقوع.................................. 152
علت پنجم: تیم و مشارکت بی حد و مرز..................................... 153
علت ششم: بازیافت سرمایه.............................................. 153
سایر علل............................................................................. 154
فصل سوم : مهندسی ارزش
بخش اول ) مقدمه ................................................. 157
بخش دوم ) تاریخچه ................................................................... 163
تاریخچه مهندسی ارزش...................................................... 163
تاریخچه مهندسی ارزش در ایران ....................................... 169
تعریف ارزش و انواع آن ........................................................... 172
هزینه وانواع آن .................................................. 174
کارکرد و انواع آن ................................................................... 177
کیفیت ..................................................... 181
ارزش از دیدگاههای متفاوت ........................................ 182
سایر تعاریف مرتبط ....................................................... 184
تعریف مهندسی ارزش ................................................... 186
فرایند مهندسی ارزش ........................................................... 192
روش تحلیلی ...................................................................... 194
روش خلاقیت ........................................................................ 196
برخی دستاوردهای به کارگیری مهندسی ارزش .............................. 198
برنامه کار پیشنهادی انجمن بین المللی ارزش ........................... 206
مطالعات مقدماتی .......................................................... 208
مطالعات ارزش...................................................................... 210
مطالعات تکمیلی ....................................................................... 216
بررسی برنامه کار هفت مرحله‌ای مهندسی ارزش ................................. 216
فاز انتخاب ........................................................ 218
فاز بررسی یا اطلاعات ........................................... 225
فاز خلاقیت ................................................................ 239
فاز ارزیابی .................................................................... 246
فاز بسط و توسعه .................................................... 260
فاز ارائه ........................................................................ 262
فاز اجرا و ممیزی ................................................. 268
بخش سوم ) ارزش و پارامترهای آن .............. 172بخش چهارم) مهندسی ارزش ............................................. 186بخش پنجم ) زمان اجرای مهندسی ارزش ................................. 200 بخش ششم ) روند اجرائی مهندسی ارزش ................................... 205
فصل چهارم : مهندسی مجدد
بخش اول) مقدمه..................................................... 275
مقدمه.................................................................. 275
مهندسی مجدد؛ دگرگون سازی............................................. 279
تعریف و واژه های کلیدی....................................................... 283
دلائل نیاز به مهندسی مجدد در دگرگون سازی........................ 289
مشتریان دگرگون شده اند.................................................... 290
رقابت تنگاتنگ......................................................... 295
دگرگونی ها پیوسته اند........................................................ 297
مهندسی مجدد سازمانها چیست؟................................................ 307
گام اول؛ بدانید چه می خواهید................................... 318
درک نیاز و توان دگرگون کردن.................................................. 320
تحلیل ذ ینفعان کلیدی و نیازهای آنها .............................. 322
چارچوبی برای موفقیت...................................................... 340
گام دوم: برنامه ریزی کنید..................................... 345
فرایند برنامه ریزی.............................................. 347
گام سوم: اجرا کنید........................................................ 352
تکنیک های فنی.......................................................... 352
تکنیک های فرهنگی....................................................... 359
گام چهارم: سنجش و ارزیابی کنید............................... 376
کنترل و بازبینی عملیات................................................................ 377
کنترل نتایج................................................. 383
بخش دوم) مهندسی مجدد چیست؟............................ 283بخش سوم) روند اجرائی مهندسی مجدد................................ 316
فصل پنجم : مقایسه و نتیجه گیری
بخش اول ) مرور رویکردها ............................. 391
خلاصه ............................................................ 392
شش سیگما چیست؟ ................................................ 392
مهندسی ارزش چیست؟ ........................................... 393
مهندسی مجدد چیست؟ ............................................ 394
بخش دوم ) مقایسه رویکردها .............................................. 395
شباهت ها .................................................... 395
تفاوت ها ............................................................ 397
نتیجه گیری و ارائه پیشنهاد .......................................... 402
فصل ششم : منابع و مآخذ
منابع فارسی ........................................................... 405
منابع لاتین ............................................ 406
چکیده :
بخش اول) مقدمه
شرکتها و سازمانهای تجاری برای بقا در عرصه تجارت باید سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوی نیازهای مشتریان خود بوده ودر عین حال با گسترش تجاری و صنعتی، ایجاد فرصتهای شغلی و پرداخت مالیات به جامعه و کشور خود خدمت نمایند. شرط اول سودآوری برای یک سازمان اینست که مشتریان به خرید و استفاده از محصول یا خدمت آن سازمان، علاقمند و مایل باشند. این علاقه و تمایل از تطابق نیازهای آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت می‌گیرد. هر مشتری دربارة محصول دریافتی، اعم از کالا یا خدمات، شرایط خاصی را در نظر دارد، در حقیقت می‌توان گفت مجموعه‌ای از شرایط هستند که نیاز وانتظار مشتری را شکل می‌دهند. چنانچه سازمان یا شرکتی بتواند پاسخگوی شرایط مورد نظر مشتری باشد، سازمانی موثر (effective) است که مسلماً در آینده با اقبالی بیشتر مواجه می‌شود در غیراینصورت سازمانی غیرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازی خطرناک را پیش رو دارد. توقع مشتری بسیار فراتر از پرداخت وجه و دریافت کالا یا خدمات است. رضایتمندی وی زمانی حاصل می شود که محصول یا خدمتی را که در قبال پرداخت وجه دریافت می‌نماید با مجموعه شرایط وی سازگار باشد. در این صورت است که مشتری ادعا می‌کند کالا یا خدمات دریافتی و از «کیفیت خوبی» برخوردار بوده است.
چنانچه سازمانی موفق به خلق چنین تصوری در مشتریان خود گردد مسلماً آینده‌ای روشن را پیش رو دارد و به همین منظور سازمانها و شرکتهای تجاری در سراسر دنیا سالهاست می‌کوشند تا سطح کیفیت محصول یا خدمات خود را هر چه بیشتر ارتقاء دهند. بنابراین درک مفهوم کیفیت و موضوعات مربوط به آن از قبیل مدیریت کیفیت
(Quality Management)، مدیریت کیفیت فراگیر (Total Quality Management)، کنترل کیفیت (Quality Control)، تضمین کیفیت (Quality Assurance) و.. از نیازهای اساسی هر سازمان است.
کیفیت مفهومی است که تعریف و تفسیر آن بسیار دشوار می‌نماید اگر چه هر کس به راحتی این معنا را در ذهن خود درک می‌کند و در واقعیت به راحتی به تجزیه و تحلیل کیفیت محصولات و خدمات دریافتی خود می‌پردازد. اما مشکل زمانی نمایان می‌شود که سعی در اندازه گیری کیفیت با یک مقیاس مشخص داریم و یا حتی به دنبال تعریف مناسبی از آن هستیم. اگر در این جستجو به یک فرهنگ لغات مراجعه کنیم، تعریفی این چنین خواهیم یافت: «درجه خوبی یا مطلوبیت محصول یا خدمات دریافتی». با توجه به این تعریف سئوالی در ذهن ما ایجاد می‌گردد مبنی بر اینکه اصولاً خوبی و مطلوبیت (goodness) یک محصول یا خدمت چیست و چگونه اندازه‌گیری می‌شود. باید گفت این معنا در هر زمان و هر مورد به شکلی خاص خودنمائی می‌کند.
شاید بتوان گفت درک انسان از مفهوم کیفیت به زمان ماقبل تاریخ برمی‌گردد، زمانی که مردم برای کسب اشیاء مورد نیاز خود دست به معاوضه و تباتر می‌زدند. معاملات معمول در بریتانیا بر روی اشیائی مانند نمک، میخهای آهنی و سنگ آسیاب صورت می‌گرفت. این اشیاء که عموماً از قاره‌های اطراف و سواحل حومه جهت تعویض با مواد غذائی و سایر نیازمندیهای مردم آورده می‌شدند، از کیفیت خوبی برخوردار نبودند. به عنوان مثال سنگ آسیاب که جهت آسیاب غلات مورد استفاده قرار می‌گرفت می‌بایست از گرانیت با درجه خلوص و کیفیت معینی تهیه می‌شد که در آن زمان مرغوب‌ترین آن متعلق به کشور فرانسه بود. در غیراینصورت در استفاده مستمر شکسته و کارائی چندانی نداشت و بدین ترتیب تأمین آذوقه مردم با مشکل مواجه می‌شد. در اینجا بارزترین مفهوم کیفیت روشن می‌گردد: « مناسب استفاده بودن (fitness for use)» یعنی محصول یا خدمت به نحوی طراحی، ساخته و پرداخته شود که نیاز مشتری در استفاده از آن به طور مناسبی برآورده شود.
در گذشته معاملات فراوانی ما بین خاور دور و اروپای غربی صورت می‌گرفت و غالباً اقلامی که در اروپا قابل دسترسی نبود از شرقی‌ها خریداری می‌شد مانند ادویه و ابریشم. با در نظر داشتن این مسئله که تهیه و دسترسی به این اقلام در اروپا ممکن نبود می‌توان گفت کیفیت این اقلام کمتر خودنمائی کرده و کسب آنها بیشتر مدنظر بوده است. از طرفی دیگر «مناسب استفاده بودن» را تعریف کیفیت قلمداد کنیم، آیا یک پارچه کتان معمولی جهت تهیه لباس و ایجاد پوشش مناسب نبوده است؟ پس به چه علت اروپائی‌ها اقدام به خرید ابریشم با قیمتهای گزاف می‌نمودند؟
تصور می‌شود ابریشم مرغوب کالای لوکسی ((Luxury) است که معنای تمول را منتقل می‌نموده و شاید عبارت «مناسب استفاده بودن» در این مورد در ارضای خواستهای درونی افراد، زیباتر و شکیل تر به نظر رسیدن و احساساتی از این دست معنا و مفهوم می‌یافته است. مثال دیگری مطرح می‌کنیم، درگذشته برای مسافرت از شهر A به شهر B امکان استفاده از یک دلیجان فرسوده و یا یک درشکه لوکس فراهم بوده که هر دو نیاز مشتری را برطرف نموده اما قاعدتاً مورد اخیر توانائی بیشتری در کسب رضایت افراد داشته است. کیفیت و لوکس گرائی اگر چه معناهائی متفاوت دارند اما غالباً منتهی به یک نتیجه می‌شوند: «دریافت محصول یا خدمتی که تناسب بیشتری با خواست مشتری دارد.» و این دومین بعد از مفهوم کیفیت است البته لازم به ذکر است که تجمل ((Luxury) و کیفیت رابطه مستقیمی با قیمت دارند. هر چه بهای بیشتری بپردازیم محصول بهتری از جهت مواد اولیه، دوام، کاربری و غیره دریافت می‌کنیم یعنی کیفیت بالاتر، تناسب بیشتر برای استفاده و متعاقباً رضایت هر چه بیشتر مشتری.
شاید بتوان گفت«کیفیت سطحی از رضایت مشتری است که توسط وی تجربه و درک می‌گردد و این رضایت ریشه‌ای عمیق در توقعات و تصورات وی از مناسب استفاده بودن کالا یا خدمت دارد.»
در گذشته و پیش از انقلاب صنعتی، تولید کالا یا ارائه خدمات بیشتر یک امر محلی و منطقه‌ای بوده است. سازمانها با مشتریان محدود خود ارتباط نزدیکی داشته و به راحتی از خواسته‌ها و توقعات آنها مطلع می‌شوند و این مشتریان بودند که سطح کیفیت را برای سازمانها تعیین و تعریف می‌کردند. اما پس از انقلاب صنعتی که کارگاهها به کارخانه ها تبدیل شده و بازار گسترش یافت، سازمانها با طیف وسیعتری از مشتریان روبه رو شدند، برآورده کردن رضایت افراد مفهومی پیچیده‌تر به خود گرفت و تا به امروز که در مرحله تجارت جهانی هستیم کسب رضایت مشتریان هر روز تغییر شکل داده و دشوار‌تر می‌شود اگر چه راه گریزی از آن نیست چرا که سازمان باید پاسخگوی خواست مشتریان خود باشد.
اساس و فلسفه وجود هر سازمان کسب سود است. منظور از رقابت با سایر سازمانها سعی در افزایش هر چه بیشتر سهم بازار و فروش، تنها کسب سود و افزایش سهم سرمایه‌گذاران و سهامداران است و نه چیز دیگر. برای سازمانها در این میان کیفیت و کسب رضایت مشتری وسیله‌ای است برای رسیدن به هدف نه خود هدف. لازمه کسب رضایت کامل مشتری و تعالی کیفی، تغییر و اصلاح در فرایندهای کاری، نگرش و آموزش کارکنان و حتی مشتریان است. برای نیل به این اهداف روشها و متدولوژی‌های بسیاری تا به امروز مطرح شده‌اند. امروزه شمار روش‌هائی که در مورد کیفیت و مدیریت کیفیت به فعالیت می‌پردازند به سرعت در حال افزایش می‌باشد. اکثر آنها به وسیله مشاوران و مدیران سازمانها در توضیح روش‌هائی که آنها به فعالیت می‌پردازند و اینکه چگونه با چالش‌های کیفیت روبه رو شده‌اند و عمل کرده‌اند، مطرح می‌گردد.
در این میان یکی از جالب‌توجه‌ترین رویکردها در زمینه مدیریت کیفیت در چند دهة اخیر «مدیریت کیفیت فراگیر» بوده است که در بسیاری از شرکتها و سازمانها به کار گرفته شده و نتایج چشمگیری نیز به همراه داشته است. در ادامه به بررسی مختصری درباره TQM می‌پردازیم و سپس به سایر رویکردهای نوین و مرتبط نیز اشاره می‌نمائیم:
- مدیریت کیفیت فراگیر TQM
در دهه 1950 ژاپنی ها از آقای دمینگ (Deming) ، آمار دان و نظریه پرداز مدیریت، درخواست کردند به آنها در بهبودی امور مدیریتی و از جمله مدیریت کیفیت کمک کند. با اعمال اصول دمینگ که به «مدیریت کیفیت فراگیر» (Total Quality Management) معروف شد، ژاپنی‌ها رشد چشمگیری را در اقتصاد خود تجربه کردند. در دهه 80 آمریکائی‌ها که در مقایسه با ژاپنی‌ها خود را عقب‌تر می‌دیدند به این رویکرد توجه کردند. کرازبی و جوران نقش به سزائی در پیشرفت ابزارها، الگوها و نظریه‌های TQM داشتند.
مدیریت کیفیت فراگیر را صاحب‌نظران مدیریت این چنین تعریف می‌نمایند:
- مدیریت کیفیت فراگیر، نظام بهبود مستمری است که مدیریت مشارکتی را به کار می‌گیرد و بر نیازهای مصرف‌کنندگان متمرکز شده است.
- مدیریت کیفیت فراگیر به عنوان یک رویکرد مدیریت براساس مشارکت تمامی اعضا و با هدف موفقیت در بلندمدت از طریق رضایت مشتری با درنظر داشتن نفع برای تمامی اعضای سازمان و جامعه بر کیفیت تمرکز می‌نماید.
بنابراین می‌توان TQM را به طور جزء به جزء چنین تعریف کرد:
- کیفیت: برآورده‌سازی نیاز مصرف کننده به طور مداوم
- کیفیت فراگیر: تحقق کیفیت با هزینه اندک
- مدیریت کیفیت فراگیر: اجرای کیفیت فراگیر با دخیل کردن تعهد افراد به طور روزانه و مستمر
در این سالها مطالعات و پژوهش‌های متعددی به منظور شناسائی مفاهیم و عوامل اصلی مدیریت کیفیت جامع و ارائه ابزارهائی برای اندازه‌گیری و سنجش این عوامل صورت گرفته است و مفاهیم و عوامل متعددی نظیر تعهد مدیریت به اهداف واستراتژی کیفی، رضایت مشتریان، آموزش، مشارکت وتوانمندسازی کارکنان، مدیریت فرایند، جمع‌آوری داده‌های کیفی، مدیریت کیفی تأمین‌کنندگان، استفاده از کنترل کیفیت آماری و … معرفی و مطرح شده است.
ساراف و همکارانش در سال 1989 با بررسی متون وادبیات مدیریت کیفیت و نظریات اندیشمندان این رشته موفق به شناسائی 120 عامل و الزام سازمانی برای مؤثر بودن مدیریت کیفیت شدند و آنها را در هشت گروه طبقه بندی نمودند. موت وانی، محمود و رایس در سال 1992 به منظور شناسائی عوامل اصلی مدیریت کیفیت جامع با بررسی نظریات و مکاتب دمینگ، جوران، کرازبی، اشیی کاوا، فیگن بام و گاروین و نیز مدل ارائه شده توسط ساراف 9 عامل اصلی را شناسائی و معرفی نموده‌اند.
بلک و پورتر در سال 1996 برای تعیین عوامل بحرانی در موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از معیارهای مدل بالدریج و مرور ادبیات، عوامل مورد نظر خود را توسعه دادند و چارچوبی مشتمل بر 10 عامل به انضمام 32 عنصر را برای مدیریت کیفیت فراگیر ارائه نمودند. کوازی و بادیبجو در سال 1998 در راستای معرفی عوامل بحرانی با استفاده از مدل بالدریج هفت عامل را به عنوان عوامل بحرانی معرفی نمودند.
در تمامی این مطالعات تمرکز بر دو حوزه اصلی می‌باشد: کوشش‌هائی به منظور فرموله و نظام‌مند نمودن فعالیتهای مدیریت کیفیت فراگیر، نظیر مجموعه‌ای از عوامل که بوسیله ساراف مطرح شده، و طرح عواملی که برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت کیفیت فراگیر ضرورت داشته و سازمانها باید به آنها توجه نمایند.
مطالعات انجام شده توسط محققینی همچون اهر، بلک و پورتر، اسپینوال و یوسف و پاول با این چنین نگرشی به عوامل بحرانی انجام شده است.
اما در یک جمع‌بندی کلی از اصول مدیریت کیفیت فراگیر، شاید بتوان ارزش‌ها و مفاهیم بنیادین هشت‌گانه‌ای به شرح زیر را، لازمة موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمانها معرفی نمود:
1- نتیجه گرائی
در محیط پرتغییر دنیای امروز، سازمانهای موفق همواره و به سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذی نفعان، چابک، منعطف و پاسخگو هستند. این سازمانها نیازها و انتظارات ذینفعان خود را اندازه‌گیری و پیش‌بینی کرده، تجربیات و ادراکات آنها را نظاره و عملکرد سایر سازمانها را بررسی می‌کنند. در این سازمانها، اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آینده، جمع‌آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری و بازنگری خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مورد استفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دستیابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذینفعان کمک کند.
2- مشتری مداری
سازمانهای موفق و متعالی، مشتریان خود را می‌شناسند و آنها را به خوبی درک می‌کنند زیرا مشتریان قضاوت کنندگان نهائی کیفیت محصولات و خدمات هستند. همچنین درک می‌کنند که حصول به وفاداری، ماندگاری و سهم بازار از طریق تمرکز بر خواسته ها و انتظارات فعلی وبالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمانها پاسخگوی خواسته ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هر کجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به منظور بهبود اثربخشی پاسخگوئی‌ها، تقسیم‌بندی و دسته‌بندی می‌کنند، فعالیتهای رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به گونه‌ای مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آنها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریان خود را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد، به سرعت به اصلاح مؤثر آن می‌پردازند، این سازمانها به برقراری و حفظ رابطه‌ای با مشتریانشان اقدام می‌کنند.
3- رهبری و ثبات در مقاصد
سازمانهای موفق و متعالی رهبرانی دارند که سمت و سوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت درآوردن کارکنان شان ترغیب می‌کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنندکه هویت و جذابیت واحدی درذهن ذینفعان ایجاد کند. در این سازمانها، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را به طور مداوم به سمت بهبود به حرکت در می‌آورند به گونه‌ای که به عنوان الگوئی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند. این رهبران در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان خاطر ذینفعان را جلب نموده و به سازگار نمودن اهداف سازمانی با تغییرات سریع محیط خارجی می‌پردازند.
4- مدیریت مبتنی بر فرایندها و واقعیت‌ها
سازمانهای مذکور دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کلیدی ذینفعان برآورده می‌شود. اطمینان از اجرای نظام‌مند خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها و اهداف سازمان، از طریق مجموعه‌ای شفاف و یکپارچه از فرایندها تضمین می‌شود. این فرایندها به گونه‌ای مؤثر جاری سازی و مدیریت شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم‌گیری‌ها براساس اطلاعات واقعی و قابل اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرایندها و سیستم‌ها، انتظارات و تجربیات ذینفعان و نیز عملکرد سایر سازمانها از جمله رقبا، انجام می‌شود. در این میان ریسک‌ها و مخاطرات نیز شناسائی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند.
5- توسعه و مشارکت کارکنان
سازمانهای موفق و متعالی، شایستگی‌های لازم حال و آینده جهت به اجرا درآوردن استراتژی‌ها، اهداف و برنامه ها را شناسائی و درک می‌کنند. آنها با جذب وتوسعه کارکنان‌شان، به شایستگی‌های مورد مورد نظر دست یافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه‌ای همه جانبه حمایت می‌نمایند. توسعه کارکنان را ترویج و حمایت کرده و آزادسازی کامل قابلیت هایشان را ممکن می‌سازند. این سازمانها کارکنان را به منظور مواجهه و تطبیق با تغییرات مورد نیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌کنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روشهایی برای توجه، پاداش‌دهی و تقدیراز کارکنان هستند که به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود یافته کمک می‌نمایند.
و...
NikoFile
