پایان نامه مدیریت درباره مهندسی مجدد سازمانها، شش سیگما و مهندسی ارزش

اختصاصی از کوشا فایل پایان نامه مدیریت درباره مهندسی مجدد سازمانها، شش سیگما و مهندسی ارزش دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مقدمه

شرکتها و سازمانهای تجاری برای بقا در عرصه تجارت باید سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوی نیازهای مشتریان خود بوده ودر عین حال با گسترش تجاری و صنعتی، ایجاد فرصتهای شغلی و پرداخت مالیات به جامعه و کشور خود خدمت نمایند. شرط اول سودآوری برای یک سازمان اینست که مشتریان به خرید و استفاده از محصول یا خدمت آن سازمان، علاقمند و مایل باشند. این علاقه و تمایل از تطابق نیازهای آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت می‌گیرد. هر مشتری دربارة محصول دریافتی، اعم از کالا یا خدمات، شرایط خاصی را در نظر دارد، در حقیقت می‌توان گفت مجموعه‌ای از شرایط هستند که نیاز وانتظار مشتری را شکل می‌دهند. چنانچه سازمان یا شرکتی بتواند پاسخگوی شرایط مورد نظر مشتری باشد، سازمانی موثر (effective) است که مسلماً در آینده با اقبالی بیشتر مواجه می‌شود در غیراینصورت سازمانی غیرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازی خطرناک را پیش رو دارد. توقع مشتری بسیار فراتر از پرداخت وجه و دریافت کالا یا خدمات است. رضایتمندی وی زمانی حاصل می شود که محصول یا خدمتی را که در قبال پرداخت وجه دریافت می‌نماید با مجموعه شرایط وی سازگار باشد. در این صورت است که مشتری ادعا می‌کند کالا یا خدمات دریافتی و از «کیفیت خوبی» برخوردار بوده است. چنانچه سازمانی موفق به خلق چنین تصوری در مشتریان خود گردد مسلماً آینده‌ای روشن را پیش رو دارد و به همین منظور سازمانها و شرکتهای تجاری در سراسر دنیا سالهاست می‌کوشند تا سطح کیفیت محصول یا خدمات خود را هر چه بیشتر ارتقاء دهند. بنابراین درک مفهوم کیفیت و موضوعات مربوط به آن از قبیل مدیریت کیفیت (Quality Management)، مدیریت کیفیت فراگیر (Total Quality Management)، کنترل کیفیت (Quality Control)، تضمین کیفیت (Quality Assurance) و.. از نیازهای اساسی هر سازمان است.

- کیفیت چیست؟

کیفیت مفهومی است که تعریف و تفسیر آن بسیار دشوار می‌نماید اگر چه هر کس به راحتی این معنا را در ذهن خود درک می‌کند و در واقعیت به راحتی به تجزیه و تحلیل کیفیت محصولات و خدمات دریافتی خود می‌پردازد. اما مشکل زمانی نمایان می‌شود که سعی در اندازه گیری کیفیت با یک مقیاس مشخص داریم و یا حتی به دنبال تعریف مناسبی از آن هستیم. اگر در این جستجو به یک فرهنگ لغات مراجعه کنیم، تعریفی این چنین خواهیم یافت: «درجه خوبی یا مطلوبیت محصول یا خدمات دریافتی». با توجه به این تعریف سئوالی در ذهن ما ایجاد می‌گردد مبنی بر اینکه اصولاً خوبی و مطلوبیت (goodness) یک محصول یا خدمت چیست و چگونه اندازه‌گیری می‌شود. باید گفت این معنا در هر زمان و هر مورد به شکلی خاص خودنمائی می‌کند. شاید بتوان گفت درک انسان از مفهوم کیفیت به زمان ماقبل تاریخ برمی‌گردد، زمانی که مردم برای کسب اشیاء مورد نیاز خود دست به معاوضه و تباتر می‌زدند. معاملات معمول در بریتانیا بر روی اشیائی مانند نمک، میخهای آهنی و سنگ آسیاب صورت می‌گرفت. این اشیاء که عموماً از قاره‌های اطراف و سواحل حومه جهت تعویض با مواد غذائی و سایر نیازمندیهای مردم آورده می‌شدند، از کیفیت خوبی برخوردار نبودند. به عنوان مثال سنگ آسیاب که جهت آسیاب غلات مورد استفاده قرار می‌گرفت می‌بایست از گرانیت با درجه خلوص و کیفیت معینی تهیه می‌شد که در آن زمان مرغوب‌ترین آن متعلق به کشور فرانسه بود. در غیراینصورت در استفاده مستمر شکسته و کارائی چندانی نداشت و بدین ترتیب تأمین آذوقه مردم با مشکل مواجه می‌شد. در اینجا بارزترین مفهوم کیفیت روشن می‌گردد: « مناسب استفاده بودن (fitness for use)» یعنی محصول یا خدمت به نحوی طراحی، ساخته و پرداخته شود که نیاز مشتری در استفاده از آن به طور مناسبی برآورده شود. در گذشته معاملات فراوانی ما بین خاور دور و اروپای غربی صورت می‌گرفت و غالباً اقلامی که در اروپا قابل دسترسی نبود از شرقی‌ها خریداری می‌شد مانند ادویه و ابریشم. با در نظر داشتن این مسئله که تهیه و دسترسی به این اقلام در اروپا ممکن نبود می‌توان گفت کیفیت این اقلام کمتر خودنمائی کرده و کسب آنها بیشتر مدنظر بوده است. از طرفی دیگر «مناسب استفاده بودن» را تعریف کیفیت قلمداد کنیم، آیا یک پارچه کتان معمولی جهت تهیه لباس و ایجاد پوشش مناسب نبوده است؟ پس به چه علت اروپائی‌ها اقدام به خرید ابریشم با قیمتهای گزاف می‌نمودند؟ تصور می‌شود ابریشم مرغوب کالای لوکسی ((Luxury) است که معنای تمول را منتقل می‌نموده و شاید عبارت «مناسب استفاده بودن» در این مورد در ارضای خواستهای درونی افراد، زیباتر و شکیل تر به نظر رسیدن و احساساتی از این دست معنا و مفهوم می‌یافته است. مثال دیگری مطرح می‌کنیم، درگذشته برای مسافرت از شهر A به شهر B امکان استفاده از یک دلیجان فرسوده و یا یک درشکه لوکس فراهم بوده که هر دو نیاز مشتری را برطرف نموده اما قاعدتاً مورد اخیر توانائی بیشتری در کسب رضایت افراد داشته است. کیفیت و لوکس گرائی اگر چه معناهائی متفاوت دارند اما غالباً منتهی به یک نتیجه می‌شوند: «دریافت محصول یا خدمتی که تناسب بیشتری با خواست مشتری دارد.» و این دومین بعد از مفهوم کیفیت است البته لازم به ذکر است که تجمل ((Luxury) و کیفیت رابطه مستقیمی با قیمت دارند. هر چه بهای بیشتری بپردازیم محصول بهتری از جهت مواد اولیه، دوام، کاربری و غیره دریافت می‌کنیم یعنی کیفیت بالاتر، تناسب بیشتر برای استفاده و متعاقباً رضایت هر چه بیشتر مشتری. شاید بتوان گفت«کیفیت سطحی از رضایت مشتری است که توسط وی تجربه و درک می‌گردد و این رضایت ریشه‌ای عمیق در توقعات و تصورات وی از مناسب استفاده بودن کالا یا خدمت دارد.» در گذشته و پیش از انقلاب صنعتی، تولید کالا یا ارائه خدمات بیشتر یک امر محلی و منطقه‌ای بوده است. سازمانها با مشتریان محدود خود ارتباط نزدیکی داشته و به راحتی از خواسته‌ها و توقعات آنها مطلع می‌شوند و این مشتریان بودند که سطح کیفیت را برای سازمانها تعیین و تعریف می‌کردند. اما پس از انقلاب صنعتی که کارگاهها به کارخانه ها تبدیل شده و بازار گسترش یافت، سازمانها با طیف وسیعتری از مشتریان روبه رو شدند، برآورده کردن رضایت افراد مفهومی پیچیده‌تر به خود گرفت و تا به امروز که در مرحله تجارت جهانی هستیم کسب رضایت مشتریان هر روز تغییر شکل داده و دشوار‌تر می‌شود اگر چه راه گریزی از آن نیست چرا که سازمان باید پاسخگوی خواست مشتریان خود باشد. اساس و فلسفه وجود هر سازمان کسب سود است. منظور از رقابت با سایر سازمانها سعی در افزایش هر چه بیشتر سهم بازار و فروش، تنها کسب سود و افزایش سهم سرمایه‌گذاران و سهامداران است و نه چیز دیگر. برای سازمانها در این میان کیفیت و کسب رضایت مشتری وسیله‌ای است برای رسیدن به هدف نه خود هدف. لازمه کسب رضایت کامل مشتری و تعالی کیفی، تغییر و اصلاح در فرایندهای کاری، نگرش و آموزش کارکنان و حتی مشتریان است. برای نیل به این اهداف روشها و متدولوژی‌های بسیاری تا به امروز مطرح شده‌اند. امروزه شمار روش‌هائی که در مورد کیفیت و مدیریت کیفیت به فعالیت می‌پردازند به سرعت در حال افزایش می‌باشد. اکثر آنها به وسیله مشاوران و مدیران سازمانها در توضیح روش‌هائی که آنها به فعالیت می‌پردازند و اینکه چگونه با چالش‌های کیفیت روبه رو شده‌اند و عمل کرده‌اند، مطرح می‌گردد.

فرمت ورد  قابل ویرایش  تعداد صفحات 65

مهندسی مجدد سازمانها

اختصاصی از کوشا فایل مهندسی مجدد سازمانها دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

فایل بصورت ورد (قابل ویرایش) و در 250 صفحه می باشد.

مقدمه 

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار  توجه نکرده اند .

[1] Toual Quality Management

[2] Business Process Re-engineering

دانلود پایان نامه صنایع درمورد مهندسی مجدد سازمان ها

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه صنایع درمورد مهندسی مجدد سازمان ها دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

مهندسی مجدد سازمانها

لینک پرداخت و دانلود *پایین مطلب*

فرمت فایل:Word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

تعداد صفحه:250

چکیده :

مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف ، محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژیهای کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تأثیر عمده ای بر نحوة نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است .

این رویکردهای جدید شامل « مدیریت کیفیت جامع » ( TQM ) [1] ، « رقابت بر مبنای زمان » ، « تمرکز بر روی مشتریان » و جدیدترین آنها « مهندسی مجدد پردازش ها »
( BPR ) [2] هستند . مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی ، استراتژی رقابت سازمان را با پردازش های درونی و کارکنان آن مرتبط می کند . این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین و در دسترس ترین تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات برقرار می شود . تفاوت عمدة مهندسی مجدد سازمانها نسبت به سایر رویکردهای مدیریتی اخیر در دگرگونی بنیادی و بهبود اساسی است که در نحوة انجام فعالیتهای سازمان به ارمغان می آورد و دیگر اینکه پیاده سازی و استقرار آن به مراتب پیچیده تر از سایر رویکردهای مدیریتی به شمار می آید . به همین دلیل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه های مهندسی مجدد در عمل با شکست مواجه می شوند . با توجه به این واقعیت ، میتوان مهندسی مجدد سازمانها را فرایندی به شمار آورد که دارای ریسک بسیار بالایی است . بسیاری از مقالات و کتابهای منتشره در سالهای اخیر در رابطه با مهندسی مجدد سازمانها ، همگی به تعریف و تشریح « چیستی » ( What ) آن پرداخته اند و هیچ یک به جزئیات « چگونگی » ( How ) انجام این کار توجه نکرده اند .
در حالیکه خطر عدم موفقیت ، بیشتر در روش انجام کار یعنی « چگونگی » آن نهفته است .

برنامة مهندسی مجدد سازمانها پدیدة جدیدی است که حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور ، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند ، به حیات خود ادامه خواهد داد . مدل پیشنهادی آدام اسمیت در قرن هجدهم بر این اصل متکی بود که سازمانها را باید بر مبنای گروه بندی تخصصی کارکنان در فعالیتهای مختلف ، سازمان داد ، در حالی که فردریک تیلور در آغاز قرن بیشتم برای کنترل مؤثر کارکنان و تکمیل مدل آدام اسمیت ، سیستم کنترل بر مبنای سلسله مراتب سازمانی را پیشنهاد کرد . مدلهای پیشنهادی اسمیت و تیلور بر اساس مفروضات زمان خود یعنی قرن هجدهم ، نوزدهم و اوایل قرن بیستم ، مدلهای خوب و مناسب به نظر می رسیدند . اما از اواسط قرن بیستم به بعد ، دیگر سازمانها نمی توانستند بر مبنای طبقه بندی عقلایی تخصصها و وظایف کنترلی خود در قالب دوایر تخصصی و سطوح سلسله مراتب عمودی مدیریتی به کار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقاء و حضور خود در عرصة‌ رقابت ، ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه ترین دستاوردهای تکنولوژی برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند . علاوه بر این ، سازمانها ی امروزی باید به سطح دگرگونی مداوم و مستمر برسند . سازمانهایی که برنامة مهندسی مجدد خود را با موفقیت به انجام می رسانند ، ضمن دست یافتن به نتایج بنیادی در کوتاه مدت ، از چنان انعطافی برخوردار می شوند که قادر به دگرگونی مداوم و مستمر نیز خواهد شد .

دگرگونی می تواند پدیده ای ترسناک تلقی شود . گاهی دگرگونی ، بر ما اعمال نفوذ می کند و گاهی ما هستیم که می کوشیم آن را ایجاد کنیم . اما با وجود تئورهای گوناگون در این زمینه و پشتیبانی تکنولوژی نوین ، هنوز هم انجام دگرگونی ، کاری بسیار مشکل و پیچیده به شمار می آید . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شرکت خدمات مشاوره ای
« مکینزی » که در اکتبر 1992 در وال استریت ژورنال به چاپ رسید ، حدود 90 درصد از برنامه های تضمین کیفیت [3] ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتایج پیش بینی شده دست یابند .

گزارش دیگری که توسط موسسة‌ ام . آی . تی ( MIT ) منتشر شده است ، بیان می کند که با وجود میلیاردها دلاری که صرف سرمایه گذاری روی تکنولوژی اطلاعات در آمریکا شده ، دگرگونی و بهبود بسیار نامحسوسی در منافع سهامداران شرکتهای آمریکایی به دست آمده است ( هر چند که در گزارش جدید همین مؤسسه تسویه شده که بیشتر باید بر روی خود مدیریت فرایند دگرگونی تأکید و تمرکز کرد ) . در این رابطه می توان از صدها شرکت و سازمانی نام برد که به دلیل استفاده نکردن از مدیریت مناسب در فرایند دگرگونی ، با شکست مواجه شده اند . اکثر تجربه های ناموفق ناشی از 5 گروه « تله هایی » است که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند :

• درک نکردن کامل و جامع منطق دگرگونی توسط سازمان و کارکنان آن
• برنامه ریزی نکردن دقیق و جامع خود برنامة دگرگونی
• نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر « پوپایی انسانی » ( به بیان دیگر : مسائل سیاسی سازمان )
• استفاه نکردن از سیستمهای مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامة مهندسی مجدد در عمل
• بزرگتر بودن میزان درد دگرگونی نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد دگرگونی .

کاملاً بدیهی به نظر می آید اگر بگویم کمه این کارکنان ( نیروی انسانی ) هستند که باعث تغییر و دگرگونی می شوند ، نه ایده ها و یا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده می کنیم که اکثر سازمانها در زمینة مهندسی مجدد خود بیشتر روی « چیستی » دگرگونی متمرکز شده اند تا روی « چگونگی » دگرگونی ، اغلب موارد 80 درصد نیرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسیار اندکی به « چگونه » معطوف بوده است . در حالیکه به جرئت می توان گفت که 90 درصد علل شکست و عدم موفقیت برنامه های مهندسی مجدد ، در روش و « چگونگی » انجام دگرگونی نهفته است و تنها درصد بسیار کمی به « چیستی » یعنی خود برنامه مربوط می شده است . اگر ایده های بسیار عالی و برنامه های بسیار منطقی و عقلایی با مشارکت جمعی کارکنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل کار ، چیزی جز شکست و افسردگی و رؤیاهای بر باد رفته نحواهد بود .

تنها چیزی که مانع از تحقق رؤیاها و آرزوهایمان می شود ، محدودیت قدرت تخیلی خودمان است . یادگیری از اشتباهات و موفقیتها روش بسیار خوبی برای یادگیری است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقیت های دیگران کم خرجترین راه یادگیری به شمار می آید .

قسمت اول تلاش برای دگرگون سازی 1 مقدمه 1 ـ مهندسی مجدد سازمانها چیست ؟

«دگرگونی ، همراه با نارضایتی است ، حتی اگر برای تبدیل بد به بهتر باشد . » ریچارد هوکر

اگر چه این کتاب بیشتر به « روش » اجرای مهندسی مجدد پرداخته است تا تعریف و تشریح خود آن ، اما به تعریفی هر چند کلی و واضح از آن نیاز داریم . مهندسی مجدد سازمانها ، به مجموعة کارهایی گفته می شود ، که یک سازمان برای تغییر پردازش و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی ، به ساختاری افقی ، میان فعالیتی [4] ، مبتنی بر گروه [5] و مسطح [6] تبدیل شود که در آن ، همة پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد . اکثر سازمانهای امروزی ساختار « دودکشی » دارند . دوایر نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبی که به طور مجزا از یکدیگر فعالیت می کنند و تداخل فعالیتها اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسیار محدودی و آن هم عمدتاً در سطوح تحتانی و پایین تر از هیئت مدیرة ‌اصلی قرار گرفته اند .

برنامة مهندسی مجدد معمولاً باعث تبدیل سازمان از ساختار « دودکشی » به شبکه
( Grid ) می شود که در آن ، تیمهای کاری مرز فعالیتها را قطع می کند و اگر چه فعالیت ها هنوز وجود دارند ، اما بسیار محدود و باریک شده اند .

تحول بعدی سازمانها ، حرکت به سمت « حبابهای [7] » تیمی است که در آن افراد با گردآوردن تخصصها و قابلیتهای خود در یک محل ، روی فرایندهای خاص ، پروژه های دگرگونی و یا پروژه های پشتیبانی فنی متمرکز شده اند . فرایند این تکامل به صورت شماتیک در نمودار 1 ـ 1 نشان داده شده است . سازمانهای حبابی بسیار سیال هستند : تیمهایی که شکل می گیرند و از هم می پاشند و افرادی
مورد کاوی 2 بانک آمریکا و ایتالیا [8] ( ایتالیا )‌ : مقدمه :

سابقة ‌تأسیس بانک آمریکا و ایتالیا به سال 1918 بر می گردد که در آن تاریخ تحت عنوان بانک جنوب ایتالیا [9] به ثبت رسیده بود . در سال 1923 به نام امروزی تغییر یافت و پس از رشد تدریجی به یکی از گسترده ترین بانکهای تجاری در سرتا سر ایتالیا تبدیل شد . مجموع دارائیهای آن در سال 1980 حدود 5/8 میلیارد دلار بود و 97 شعبه داشت . شعبات بانک در سرتاسر ایتالیا گسترده بود و قلمرو آن ، 1500 کیلومتر یعنی از میلان تا سیسیل را در بر می گرفت . صاحب اولیه‌ آن « بانک آمریکا » بود که ضمن ایفای نقش ما در نسبت به آن ، نقدینگی مود نیاز را نیز به نحو مؤثری تأمین می کرد . در اواخر سال 1980 این بانک به « بانک آلمان » که اکنون 98 درصد سهام آن را در اختیار دارد فروخته شد و مورد کاوی حاضر از آن رو نمونة‌ جالبی است که جزئیات تجزیه و تحلیلها و مقدمات پیش از طرح ریزی تیمهای دگرگونی را برای استقرار نرم و آرمان دگرگونیها به خوبی نشان می دهد .

پیش زمینه و ضرورت نیاز به دگرگونی

وقتی که بانک آلمان مالکیت بانک آمریکا ـ ایتالیا را به دست آورد ، با تغییر مالکیت ، به تدریج عملکرد ضعیف بانک آشکار شد . اگر چه بانک شبکه نسبتاً خوبی از شعبه های مختلف داشت ، اما کمتر از 1 درصد از سهم بازار در اختیار او بود . مقررات زدایی قوانین بانکی ایتالیا در سال 1988 باعث شده بود تا تعداد رقبا به نحو چشمگیری افزایش یابد . عملکرد بانک آمریکا ـ ایتالیا B.A .I شدیدآً صدمه دیده بود ، هزینه های عملیاتی آن از میانگین صنعت بانکداری فراتر رفته بود و مشتریان نیز رضایت چندانی از آن نداشتند .

سیستمهای مدیریتی بانک کاملاً کهنه و از کار افتاده بودند ، پردازشهای بانکی غیر کارآ و تعیین اینکه چه نوع محصولات ، شعبات و یا گروه مشتریان مولد سود هستند ، تقریباً غیر ممکن بود . در همین اوضاع و احوال ، رقبای آنها موفق شده بودند تعدادی از بانکهای دیگر را در خود ادغام کنند .

مدیریت عالی جدید بانک ( CEO ) جریان امیلیو اسکولاتی [10] کاملاً مطمئن بود که بانک باید به تغییرات اساسی دست زند وگرنه شدیداً ضربه خواهد خورد .

مدیریت عالی بانک که قبلاً جز یکی از مدیران رده بالای شرکت خدمات مشاوره ای مکینزی [11] بود ، تجربة نسبتاً خوبی در مدیریت برنامه های دگرگونی و استفاده از سیستمهای اطلاعاتی جدیدی در زمینة بهبود عملکرد مؤسسات داشت . دانش و تجربه ای که او در اواسط دهة 1980 در مؤسسات مختلف ( بویژه در رابطه با معرفی سیستمهای دید اطلاعاتی در عملیات بانکی ) کسب کرده بود ، برای بانک B.A.I بسیار گرانبها بود .

گامهای نخستین : تعریف چشم انداز آینده ( نیمة اول سال 1988 )

مدیریت ارشد بانک ، مدیر جدیدی را برای مدیریت دگرگونی استخدام کرد . آندره آجیوچتا [12] دارای سوابق تجربی مشابهی چون اسکولاتی بود ، او نیز در زمینة مدیریت دگرگونی و استفاده از سیستمهای جدید اطلاعاتی در عملیات بانکی تجربه داشت . این دو با کمک هم تیمی میان فعالیتی ، مرکب از 7 نفر از میدان داخلی بانک تشکیل دادند . این هفت نفر عبارت بودند از ، سه نفر تحلیل گر بانکی ، 2 نفر متخصص سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری ، یک نفر طراح نرم افزاری کامپیوتر و یک نفر حسابدار ،‌ آنها علاوه بر این ، از مشاوران خارجی نیز با تکمیل کادر تحلیلی و تکمیل تخصصهای مورد نیاز ، دعوت کردند .

تیم ابتدا به بازنگری کلی استراتژی بانک پرداخت و در این رابطه توجه اصلی خود را روی نیاز مشتریان ، محیط رقابتی و قابلیتهای جاری آن در عرضة رقابت ، متمرکز کرد . بررسیهای انجام گرفته در این زمینه نشان می دهد که حدود 90 درصد مشکلات بانک در فقدان یک استراتژی جمع و منسجم اطلاعاتی نهفته است . این وضعیت ، فرصت بسیار خوبی برای مهندسی مجدد کامل پردازشهای بانکی شعب و ایجاد یک سیستم بانکی بدون کاغذ را فراهم آورده بود . با توجه به اینکه حدود 80 درصد درآمد بانک و شعب مختلف آن را از محل خدمات مالی ارائه شده به بازرگانان تأمین می شد ، برنامة مهندسی مجدد شانس بسیار خوبی را برای ایجاد دگرگونی بنیادین خطوط عملیاتی بانک فراهم می آورد . تقریباً تا اواخر نیمة اول سال 1988 تیم ، به چشم انداز بسیار واضح و روشنی از سیستم بانکی بدون کاغذ که قصد ایجاد آن را داشتند ، دست یافته بود . هدف این سیستم ، پاسخگویی به نیاز مشتریان در همة شعب بانک بود و می بایست همة عملیات پردازشی بانک به نحوی انجام و خاتمه می یافت که همة نیازهای مشتری پیش از ترک او از هر یک از شعب بانک کاملاً تأمین می شد 

برنامه ریزی تفصیلی استقرار و پیاده سازی دگرگونی ( نیمة دوم سال 1988 تا اواسط سال 1989 )

تیم مرکزی مشاوران و مدیران داخلی توسعه یافت و به دو تیم مجزا تفکیک شد . یکی از تیمها مسئولیت طراحی ساختار و پردازشهای جدید شعب بانکی را به عهده گرفت و تیم دیگر بر روی طراحی سیستمهای جدید اطلاعاتی مورد نیاز برای پشتیبانی از پردازشهای جدید ، متمرکز شد ضرورتی به گفتن ندارد که تیمهای یاد شده در ارتباط نزدیک با یکدیگر به کار ادامه می دادند . آنها تجزیه و تحلیلهای دقیقی در مورد مشتریان بانک و زنجیرة ارزش اضافی انجام دادند که برای طراحی تفصیلی پردازشهای جدید شدیداً به آن نیاز داشتند .

تیمی که مسئولیت طراحی مجدد ساختار سازمانی و پردازشها را به عهده داشت ، مششتریان بانک را به دو گروه یا خانواده طبقه بندی کرد . این طبقه بندی شامل : سپرده گذاران ، حسابهای جاری ، مبادلات خارجی ، متقاضیان وام و غیره می شد . علاوه بر این ، تجزیه و تحلیهای این تیم ، پردازشهای داخلی بانک مانند بستن ترازنامه های شعب و اوراق قرضه سهام را در بر می گرفت . تیم یاد شده پس از انجام تحلیلهای فوق ، نقشه و یا نموداری از پردازشهای جاری که همة ورودیها و خروجیهای مورد نیاز در آن دقیقاً مشخص شده بود ، تهیه نقشه و یا نمودار تفصیلی پردازشها و ورودیها و خروجیهای هر یک ، اینکه تیم می توانست به ساده تر کردن آنها بپردازد . به عنوان مثال ، عملیات مربوط به گذاشتن چک به حساب مشتریان به 60 عمل ، 9 فرم و گردش 14 حساب نیاز داشت . که پس از طراحی مجدد به 25 عمل ، 2 فرم و 2 حساب کاهش یافت . تیم طراحی پردازشهای جدید برای حصول اطمینان نسبت به صحت داده های جمع آوری شده ، ناگزیر بود که رابطة‌ نزدیک و تنگاتنگی با کارمندان انجام دهندة عملیات برقرار کند ، ضمن اینکه این کار آغاز خوبی برای آماده سازی شرایط برای استقرار دگرگونهای ، در ‌آینده نیز به شمار می آمد .

به محض اینکه طراحی پردازشهای جدید هر گروه از مشتریان بانک توسط تیم طرحی پردازشها پایان می یافت ، نتایج به تیم طراحی پردازشها پایان می یافت ، نتایج به تیم طراحی سیستم اطلاعاتی تحویل می شد . این تیم ، جدا و مستقل از تیم طراحی پردازشها کار می کرد و کلاً بر روی ابعاد اطلاعاتی و پایگاههای ذخیره سازی داده ها در سطح شعب تمرکز داشت . سیستم موجود بانک بر روی کامپیوتر بزرگ
( Main Frane ) نصب شده بود که با وجود اینکه با ظرفیت کامل کار می کرد ، از کارآیی و سرعت مناسب برخوردار نبود . تیم طراحی سیستمهای اطلاعاتی ، سیستم جدید را بر اساس معماری شبکه های محلی ( LAN ) در سطح شعب طراحی کرد که از طریق یک مرتبط کنندة مرکزی طبق استاندارد پروتکل IBM به صورت یک شعبه WAN همة شعب به یکدیگر مرتبط می شدند . در خلال مدتی که تیم طراحی ساختار و پردازشها ، کار خود را در رابطه با طراحی جدید پردازشها آغاز کرده بود ، تیم سیستمهای اطلاعاتی نیز به طراحی چارچوب (Platform ) کلی و طراحی مفهومی سیستمی که قرار بود ، در آینده پردازشهای مربوط به مشتریان توسط آن انجام پذیرد ، پرداخت .

تیم سیستمهای کامپیوتری ، برای طراحی و تولید نرم افزار جدید ، از نرم افزار مهندسی نرم افزار به کمک کامپیوتر [13] استفاده کرد .

پس از اینکه کار طراحی سیستمهای پردازشی جدید با پایان رسید و سیستمهای اطلاعاتی وارد مرحلة نمونه سازی کوچک اولیه [14] شدند ، هر دو تیم ، توجه خود را روی تأمین پیش نیازهای استقرار سیستمهای جدید در سطح شعب متمرکز کردند .این پش نیازها شامل پیاده سازی ساختار جدید ، آموزش و تهیة آرایش جدید شعب می شد . در اواخر سال 1989 کار برنامه ریزی و طراحی سیستمهای جدید تقریباً به پایان رسیده بود .

تکنیکهای استقرار ( 1990 ـ 1991 )

برای حمایت و پشتیبانی از مرحلة استقرار دگرگونی ، تکنیکهای متنوعی مورد استفاده قرار گرفتند . مانند :

• رهبری فعال و آشکار
• استفاده از نمونة‌ کوچک آزمایشی ( Pilot )
• برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار
• ارتباطات

رهبری فعال و آشکار

همانطور که از جزئیات روش و برنامه ریز دگرگونی نیز مشخص بود ، مدیریت ارشد بانک ( CEO ) نقش بسیار فعال و مهمی در فرایند دگرگونی ایفا کرد . در مراحل نخستین کار ، او شخصاً حدود 40 درصد از وقت خود را به برنامة‌ مهندسی مجدد اختصاص داده بود و اغلب اوقات نیز به طور غیررسمی برای بررسی پیشرفت کار از تمیهای دگرگون بازدید به عمل می آورد . او ضمن اینکه امور جاری و روزمرة بانک را به عهده داشت ، تیمهای دگرگونی را کاملاً از عملیات جاری منفک کرده بود . او خود ، مسئولیت مدیریت و رهبری عملیات جاری و روزمرة کامل بانک را به عهده گرفته بود و برای اینکه برنامة دگرگونی ، از نظر رهبری و مشکلی نداشته باشد ، یکی از مدیران ارشد و با تجربه را به طور تمام وقت در رأس عملیات و رهبری برنامة دگرگونی گمارده بود .

در همین حال ، با وجود فرد تمام وقتی چون آندره آچیوچتا مسئولیت کنترل تیمهای مهندسی مجدد را به عهده داشت ، برنامة دگرگونی ،‌‌ از نظر رهبری و انجام وظایف خود دیگر چیزی کم نداشت .

استفاده از نمونه کوچک آزمایشی

همانند همة برنامه های مهندسی مجدد بنیادین و بویژه دگرگونیهای پیشنهادی آنها ، مقداری نسبتاً زیادی مقاومت و اذهان بدبین وجود داشت . با توجه به بنیادین بودن دگرگونی ، اگر در مرحلة استقرار ، دگرگونیهای جدید به درستی کار نمی کردند ، بانک با یک فاجعة بزرگ روبرو می شد . برای به حداقل رساندن ریسک عدم موفقیت و حداکثر کردن فرصت و شانس موفقیت و غلبه بر مقاومت افراد منفعل ، سه طرح نمونه آزمایشی کوچک در اواسط سال 1990 به مورد اجرا گذاشته شد . تا تیم طراحی سیستمهای مکانیزة اطلاعتی ، اشکالات موجود در سیستمهای جدید را شناسایی و نرم افزار تهیه شده را پیش از اجرای گستردة آن در سطح همة شعب ، ویرایش نهایی کند . مشتریان و کارکنان بانک از سیستمهای جدید بسیار راضی و خشود بودند . طرح آزمایشی Polot به همه افراد بدبین عملاً نشان داد که چشم انداز جدید به درستی انتخاب شد ، و در اجرا نیر کاملاً موفق است .

برنامه ریزی و مرحله بندی استقرار برنامة اجرای آزمایشی تقریباً در اواخر سال 1990 آغاز شد . عملیات یک هفتة شعبة نمونه با استفاده از یک مدیریت پروژة دقیق و برنامه ریزی شدة تبدیل داده ها ، مطابق با مشخصات سیستم جدید شد . برنامة اجرای آزمایشی شامل دو هفته آموزش به کاربران سیستمهای جدید در شعب نمونه بود . پس از گذراندن دورة‌ آموزشی ، آنها به شعب خود بازگشتند تا بعداً دورة آموزشی هنگام اجرا را بگذرانند . سپس آرایش جدید سخت افزاری در شعب نمونه استقرار یافت و همة عملیات یک هفتة بانک در قالب فرمهای جدید سخت افزاری در شعب نمونه استقرار یافت و همة عملیات یک هفتة‌ بانک در قالب فرمهای جدید مورد نیاز پس از تبدیل ، در تعطیلات آخر هفته ( که از شب جمعه آغاز و تا صبح روز دوشنبه ادامه می یافت ) به سیستم جدید تغذیه شده . آرایش جدید طراحی شده ، یک طراحی کاملاً بازداشت و برخلاف سیستم سنتی گذشته نیازی به رفت و برگشتهای اطلاعاتی بین شعبه و مرکز نداشت . این مورد در طراحی جدید حذف شده بود . حتی میز مدیر شعبة بانک در آرایش جدید به جلو منتقل شده بود . کارمندان ، در یک ردیف استقرار یافته بودند به نحوی که درست رو در روی مدیر شعبه قرار می گرفتند . برای هر شعبه یک رئیس حفاظت در نظر گرفته شده بود . حتی معرفی نرم افزار جدید نیز به صورت مرحله ای انجام گرفت ، ابتدا قسمتهای اصلی سیستم معرفی شد ( حسابهای سپرده و جاری ) که حدود 90 درصد عملیات بانکی را تشکیل می داد از آنجا که در سیستم جدید ، قسمتهای جدیدی اضافه شده بود ، هر یک از آنها پس از آموزش به مرحله اجرا گذاشته می شدند . آخرین مرحلة استقرار نرم افزار در رابطه با عملیات در سه ماهة دوم سال 1994 به مرحلة اجرا در‌آمد .

و...

NikoFile

دانلود پایان نامه بررسی قاعده منع تعقیب مجدد در حقوق جزای بین الملل و حقوق جوامع اروپا

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه بررسی قاعده منع تعقیب مجدد در حقوق جزای بین الملل و حقوق جوامع اروپا دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

بررسی قاعده منع تعقیب مجدد در حقوق جزای بین الملل و حقوق جوامع اروپا

رگردان حاضر, در راستای پربار ساختن هرچه بیشتر ادبیات حقوقی در حقوق تطبیقی بویژه حقوق جزای بین المللی که اندک اندک در حال تدوین و توسعه است و نیز لزوم شناخت بیش از پیش مقررات بین المللی و چاره اندیشی و نشان دادن راهکار درست در خصوص همزیستی این مقررات با مقررات داخلی حقوق ایران ارائه میگردد.

هر جامعه یی دارای هنجارها و ارزشهای است که در قالب مجموعه یی به نام حقوق موضوعه گردآوری شده و طبعاً در حقوق کیفری نقض این ارزشها جرم تلقی می شود و مرتکب آن باید ضمانتهای ترمیمی و کیفری را تحمل کند براساس یک تفکر و اندیشه ساده , هر عملی که به این ارزشها لطمه و خدشه وارد نموده و آن را نقض کند, تنها یک بار باید مجازات شود این اندیشه که در قالب قاعده (منع تعقیب مجدد) بیان می شود با اختلاف رویه کشورهای جهان رو به رو می شود قطعاً همه ما در یک دهکده جهانی زندگی می کنیم امروزه آنچه در یک نقطه از این دهکده جهانی رخ می دهد دارای بازتابهای گسترده و فراوانی در نقاط دیگر آن می باشد.

در جهان کنونی , جامعه بشری دارای سازمانهای جهانی (سازمان ملل متحد و نهادهای تابعه آن) و منطقه ای است که با تلاش روز افزون می کوشند برای ارتقای ارزشهای والای انسانی و آشتی بین ملتها نظمی صلح جویانه برقرار نموده و در صورت اقتضای شرایط و خواست اراده واقعی سیاسی اعمال مخل نظم جامعه بشری و ناقض ارزشهای برتر و والای انسانی را که جرم نامیده می شوند مجازات کنند.

با این حال وقتی مساله مبارزه علیه اشکال مختلف جرائمی مانند تهیه و خرید و فروش مواد مخدر, تهیه و توزیع اسکناسهای جعلی, جرائم علیه محیط زیست برخی تبعیضها , شکنجه , راهزنی , و هوایی و خرید و فروش انسانها پیش می آید از آنجا که ارتکاب این گونه جرائم به نظم بین المللی لطمه و خدشه وارد نموده و کمابیش همه جهان را تحت تاثیر قرار می دهد اتخاذ تدابیر کیفری لازم در برابر این پدیده ها و رفتارهای مجرمانه بر عهده دولتها گذاشته می شود و این کار از طریق وضع معاهدات بین المللی انجام می گیرد.

بدین ترتیب هر دولتی هر چند پیش از هر چیزی پاسدار نظم و منافع خود می باشد ضامن و نگهبان نظم جهانی نیز هست. هر دولتی با پیوستن به این معاهدات و قبول صلاحیت هایی که در آن پیش بینی گردیده , صلاحیت کیفری خود را تعیین و مشخص کرده و کلیه جرائمی را که در قلمرو واقع شده و یا مرتکب و بزه دیده آن یکی از اتباع آن بوده و یا اینکه جرم علیه منافع اساسی و عالیه آن ارتکاب یافته باشد, مجازات می کند.

در جرم بین المللی (منظور جرایم دارای عنصر فرامرزی است) صلاحیت های مختلف که کشورها برخی آن را اصلی و انحصاری و برخی دیگر را فرعی قلمداد می کنند با هم تعارض پیدا می کنند.

به عبارت ساده تر , گاهی در صحنه بین المللی به علت وجود یک عنصر فرامرزی مانند تابعیت بحث تعدد صلاحیت پیش می آید و آن موردی است که دو یا چند دولت خود را صالح و ذینفع در رسیدگی به جرایم و اعمال مجازات می داند.

در چنین حالی چون دولتها بیش از آنکه به عدالت کیفری همدیگر اعتماد داشته باشند , بی اعتماد و بدبین بوده و حاکمیت خود را بر همه چیز مقدم داشته و به احکام جزایی یکدیگر چندان اعتباری نمی دهند بیم آن می رود که فردی به خاطر ارتکاب یک جرم دو بار از سوی دو کشور مورد محاکمه و مجازات قرار گیرد بدیهی است با طرح دعوای کیفری جدید فرآیند کیفری تازه یی آغاز شده و بنابراین متهم باید در دادگاه از خود دفاع کرده و در پایان در مورد مجرمیت تصمیم تازه یی گرفته خواهد شد.

آنچه که بیان شد رویه ای است که اکنون در بسیاری از کشورها در حد وسیعی پذیرفته شده است و این خلاف قاعده (منع تعقیب مجدد ) است.

با این همه بین کشورهای اروپایی گرایش و روند دیگری در حال شکل گیری است : از دهها سال پیش بین کشورهای اروپایی چند سازمان منطقه ای ایجاد شده که هدف آنها توسعه همبستگی سیاسی اقتصادی و فرهنگی بین کشورهای عضو سازمان می باشد.

به این ترتیب ساختار اروپا کم کم به از بین بردن بی اعتمادی ها و بدبینی های متقابل دولتها و ناهماهنگی بین عدالت کیفری آنها گرایش پیدا می کند.

جنبش و حرکت بزرگ یاد شده در قالب برخی معاهدات منطقه ای چند جانبه پدیدار می شود که هر کدام حسب مورد دارای محدوده و قلمرو جغرافیایی خاص می باشد در این معاهدات قاعده (منع تعقیب مجدد)کم کم و اغلب به شکل محدود و گاهی نیز مشروط به عنوان یک اصل کلی حقوقی پذیرفته شده است.

روند یاد شده همچنین باعث استقرار نظم نوین حقوقی (دیوان اروپایی حقوقی بشر) شده که خود در زمینه اعمال مجازات دارای اختیاراتی ویژه یی بوده به گونه یی که استفاده از این اختیارات ممکن است با اختیار دول عضو معاهده در تعارض و رقابت باشد زیرا هر نظام حقوقی اختیارات خاص خود را اعمال می کند و جمع با نظام حقوقی دیگر را کنار می گذارد با اینکه فرانسه در جنبش و حرکت جمعی یاد شده مشارکت می کند ولی بیشتر به اعمال اختیارات خود در حقوق داخلی می پردازد.

در نظام فرانسه اشخاص تابع قانون جزا بوده و در صورت ارتکاب جرم مشمول ضمانتهای کیفری و اداری تعیین شده هستند گذشته از این کلیه کارمندان, اعضای انجمنها , اتحادیه های صنفی, فدراسیونهای ورشی , کلیساها , موسسات و غیره با تنبیهات اداری رو به رو هستند ضمانت های کیفری و اداری نیز ممکن است به طور همزمان در مورد مجرم اعمال شود.

همانگونه که ملاحظه می شود قاعده (منع تعقیب مجدد)هم در حقوق داخلی و هم در حقوق جزای بین الملل ریشه دارد.

با توجه به این نکته که موضوع تعقیب مجدد ممکن است بین دو نظام حقوق ملی, نظام حقوق ملی و بین المللی و بالاخره نظام حقوقی ملی و جوامع اروپا مطرح شود به همین لحاظ بررسی قاعده (منع تعقیب مجدد) از این دیدگاه از اهمیت ویژه یی برخوردار بوده و دارای مسائل پیچیده و بغزنجی است.

هنگامی که مرتکب پس از ارتکاب جرم تحت پیگرد و محاکمه قرار گرفته و در مورد آن پرونده تصمیم قطعی قضایی گرفته می شود امکان طرح دعوی کیفری جدید در همان مورد امنیت قضایی را به خطر می اندازد علاوه بر این , اعلام دو مجرمیت و در نتیجه اعمال دو مجازات خلاف مقتضای عدل و انصاف بوده و برای همین است که قاعد (منع تعقیب مجدد) تاسیس گردیده است و شایسته است که این قاعده عام تلقی شده و در همه زمینه ها به کار گرفته شود.

اما ترس از اینکه در مورد مجرم قضاوت واقعی و عادلانه صورت نگیرد و به جای صدور حکم واقعی و مقتضی حکم خفیف و ساده یی صادر شود امکان طرح دعوی کیفری در برابر دادگاهی که انتظار می رود در قضیه بی طرف بوده و اغراض شخصی و سیاسی را اعمال نکند فراهم می کند.

قبول قطعی و کامل اعتبار احکام صادره مانع قضاوت عادلانه و صدور حکم مقتضی می شود در این میان باید واقع بینانه عمل نمود کشوری مانند فرانسه نمی تواند نسبت به همه دولتها موضع یکسانی داشته باشد زیرا روابط همه کشورها در یک سطح نمی باشد به گونه یی که برخی روابط حسنه یی دارند برخی بی تفاوت بوده و بالاخره برخی دیگر نیز روابط خصمانه و کیفر توزانه دارند به همین خاطر است که یک دولت نمی تواند نسبت به حکمی که یک دادگاه خارجی صادر نموده بی تفاوت باشد چون ممکن است به منافع اساسی و عالیه آن که خود را تنها مدافع می داند و یا منافعی که برای آن جنبه فرعی و ثانوی دارد لطمه وارد کند.

متقابلاً کشوری که می خواهد مرتکب را برای دوم تحت پیگرد و محاکمه قرار دهد باید دو نکته را مدنظر قرار دهد نخست اینکه کشوری که قبلاً به موضوع رسیدگی نموده ممکن است خود بیشتر از دیگران برای اعمال کیفر عادلانه و متناسب دغدغه و نگرانی داشته باشد دوم اینکه , حق تعقیب و محاکمه مجدد و عند اللزوم اعلام ضمانت کیفری جدید در مورد شخصی که پیشتر مورد محاکمه قرار گرفته این حق را بر آن ایجاد نمی کند که مجازات مقرر در قانون خود را بدون در نظر گرفتن مجازاتی که در حکم اولی تعیین شده اعمال کند.

قانونگذار فرانسه نیز در مواردی که به طور یکجانبه صلاحیت قانونی و دادگاههای کیفری خود را تعیین می کند موارد یاد شده را رعایت نموده و خود را نسبت به آنها پایبند می کند البته گاهی معاهده بین المللی و یا چند جانبه نیز دولتها را ملزم به رعایت آنها می کند.

در زمینه اعمال قاعده (منع تعقیب) راه حلهای متفاوتی اتخاذ گردیده است مهمترین عامل آن نبودن رویه یکسان در معاهدات و متفاوت بودن مفاد و محتوای آنهاست.

وجود اینگونه اختلاف نظرها و تشتت آرا در موضوع دعاوی کیفری سبب می شود که کشورها مختلف بتوانند علیه مرتکب مجازاتهای مختلفی اعمال کنند یعنی در یک مورد تعدد تعقیب و گاهی تعدد کیفر پیش می آید.

در مورد تعدد تعقیب کیفری سه راه گار اتخاذ شده است گاهی تعدد تعقیب یا تعدد کیفری در قوانین و معاهدات بین المللی منع شده گاهی به طور ضمنی و تلویحی تجویز و مورد قبول واقع شده و گاهی نیز در مورد جواز و یا منع آن حکم صریحی نیامده و سکوت گذاشته شده است.

همانگونه که پیش از این گفته شد موضوع تعقیب مجدد گاهی بین نظام حقوقی ملی و نظام حقوقی بین المللی مطرح می شود تدابیر اتخاذ شده در این گونه موارد به سوی پذیرش راه کار اول یعنی منع تعقیب مجدد گام بر می دارد و در واقع تعقیب تعیین شده در سطح بین المللی جایگزین تعقیب تعیین شده در قوانین ملی می شود (الف)

راه کار دوم یعنی پذیرش ضمنی تعقیب مجدد در اختلافات بین کشورهای عضو جوامع اروپا پذیرفته شده است.(ب)

و بالاخره راه کار سوم (سکوت در مورد جواز یا منع اعمال دو تعقیب) در مورد تعارض صلاحیت بین کشورهای مختلفی است که در قالب معاهده های بین المللی دو یا چند جانبه همکاری و همزیستی داشته و رعایت قاعده منع تعقیب مجدد را به شکل خیلی محدود قبول و در جهت تقویت آن قاعده تلاش می کنند (ج)

الف _ تعدد تعقیب بین نظامهای حقوقی ملی و بین المللی

هر چند امروزه جوامع بشری با پیدایش اشکال نوین بی نظمی ها رو به رو گردیده ولی اندک اندک به سوی مهار بی نظمی های گذشته گرایش پیدا می کند.

گاهی افرادی که به نام و حساب دولتها اقدام می کنند با رفتار و اعمال خود اصول جامعه بین المللی را نقض می کنند جامعه بین المللی که برای جلوگیری از این امر و دفاع از نظم بین المللی در تلاش است باید این گونه رفتارها را جرم تلقی کرده و آنها را مجازات کند.

در همین راستا رعایت قاعده ( منع تعقیب مجدد) مورد تاکید قرار گرفته و همواره در ردیف دیگر اصول اساسی حقوق کیفری مانند اصل عطف بماسبق نشدن قوانین کیفری , اصل برائت و اصل محاکمه عادلانه که برای تضمین حقوق افراد پذیرفته شده , قرار گرفته است.

این قاعده در ماده 9 پیش نویس طرح قانون جرایم علیه صلح و امنیت بشری آورده شده است براساس ماده 9 این طرح تعدد کیفری و در نتیجه تعدد مجازاتهای بین المللی و ملی در مورد جرایم پیش بینی شده در این قانون کنار گذاشته شده است به این معنا که اگر دادگاه کیفری بین المللی مرتکبین یکی از جرایم پیش بینی شده در این قانون را تحت تعقیب یکی از جرایم پیش بینی شده در این قانون را تحت تعقیب و محاکمه قرار دهد تعقیب مجدد همان فرد از سوی دادگاههای ملی ممنوع است ولی تعقیب و محاکمه در دادگاه ملی در دو مورد مانع از تعقیب و محاکمه در دادگاه بین المللی نمی شود نخست آنکه دادگاه ملی جرم را در حالی که عنوان یکی از جرایم پیش بینی شده در این قانون را داشته جرم عمومی تلقی نماید دوم آنکه در مورد عمل ارتکابی حکمی بدهد که عنوان دقیقی نداشته باشد.

علاوه بر این به تصریح قسمت ب بند 3 از ماده 9 همین قانون در مواردی که دادگاه ملی به طور مستقل و بی طرف عمل نکرده و آیین دادرسی اتخاذ شده در دادگاه به قصد رهانیدن متهم از مسئولیت کیفری بین المللی بوده و یا اینکه موضوع پرونده به طور جدی تعقیب نشده باشد دادگاه بین المللی می تواند در همین مورد تعقیب مجددی انجام دهد.

و بالاخره حکمی که به وسیله دادگاه ملی صادر شده مانع محاکمه و صدور حکم جدید به وسیله یک دادگاه ملی دیگر که اصولاً ذینفع در رسیدگی و مجازات جرم موصوف می باشد نمی شود حتی اگر حکم اولی زیر یکی از عناوین این قانون صادر شده باشد.

در این خصوص دو مورد در بند 4 ماده 9 پیش بینی گردیده است مورد اول وقتی است که جرم در قلمرو آن کشور واقع شده و مورد دوم زمانی است که کشور ذینفع خود قربانی جرم باشد.

همین مقررات در اساسنامه دادگاه کیفری بین المللی برای روآندانیز آمده است در فرآیند تاسیس دیوان دائمی کیفری بین المللی نیز همین مقررات مدنظر قرار گرفته است.

قاعده منع تعقیب مجدد در ماده 42 پیش نویس اساسنامه این دیوان که از صریحاً مورد تاکید و توجه قرار گرفته است در حال حاضر پیش نویس اساسنامه دیوان دائمی کیفری بین المللی جهت و بررسی بیشتر به یک کمیته تخصصی مجمع عمومی سازمان ملل متحد ارجاع گردیده است.

ماده 42 پیش نویس دائمی تصریح دارد اگر دیوان دائمی بین المللی در مورد عملی که طبق ماده 20 همین طرح جنایت تلقی می شود حکمی صادر کند دادگاه ملی, دیگر نمی تواند در آن مورد حکم جدیدی صادر کند ولی برعکس , صدور حکم از سوی دادگاه ملی در دو مورد مانع صدور حکم جدید از سوی این دیوان نمی شود : مورد نخست هنگامی است که جرمی که رسیدگی به آن در صلاحیت دیوان بوده به وسیله دادگاه ملی جرم عمومی تلقی گردد مورد دوم وقتی است که رسیدگی به آن امر کیفری در دادگاه ملی امر ساختگی و صرفاً نمایشی و تشریفاتی بوده است.

بنابراین چنین بر می آید که حقوق جزای بین الملل واقع گرا بوده و اندیشه عدالت طلبی و دادگری در آن حاکم است در حالی که با توجه به تجزیه جامعه بین الملل واقع گرایی در دادگاههای ملی کمتر وجود داشته و بی طرفی نوعی و یا شخصی همیشه را در آن تضمین نشده است.

حقوق جزای بین الملل گرایش دارد به اینکه تعقیب و محاکمه متهم در دادگاه ملی صرفاً نمایش ساختگی و صوری نبوده و مانع اعمال مجازات شایسته و متناسب در مورد جرم نشود عدالت هم اقتضا دارد که یک نظم قضایی برتر از نظم قضایی کشورها ایجاد شود تا بی طرفانه و به طور مطمئن به مجازات جرائمی که بشریت را متاثر و وجدان عمومی را جریحه دار می سازد بپردازد و بدون جهات و دلایل قانونی, در یک مورد تعدد تعقیب در دعاوی کیفری پیش نیاید.

اکنون ما شاهد تلاشهای پیگیر و منظم به منظور مجازات بین المللی هستیم و حقوق جزای بین المللی با یک تحول عمده همراه است همانگونه که می دانیم , در حقوق جزای بین الملل , جرایم بین المللی تعریف و مجازات آن مشخص می شود.

در حقوق جزای بین الملل گاهی ارزیابی و تعیین مجازات به یک دادگاه بین المللی واگذار شده و گاهی نیز براساس مقررات جزایی کشور محل ارتکاب جرم انجام می گیرد.

ولی واگذاری تعیین مجازات به یک دادگاه بین المللی مخالف اصل (قانونی بودن مجازات) است مثلاً در اساسنامه دادگاه نورنبرگ و میثاق دادگاه توکیو پیش بینی شده بود که دادگاه می تواند برای مجرمین مجازات اعدام یا هر مجازاتی را که عادلانه تشخیص دهد تعیین کند در مورد تعیین نوع و میزان مجازات براساس مقررات جزایی دادگاه بین المللی بند اول ماده 24 اساسنامه دادگاه بین المللی کیفری برای یوگسلاوی سابق تصریح دارد دادگاه بدوی تنها مجازات حبس را تحمیل می کند این دادگاه برای تعیین شرایط مجازات فهرست کلی مجازاتهای حبس را که در دادگاههای یوگسلاوی سابق مورد استناد واقع می شود مورد لحاظ قرار می دهد.

البته احتمال تعدد تعقیب بین نظامهای حقوقی ملی و بین المللی وجود دارد همانگونه که در پیشینه کیفری دادگاه نظامی نورنبرگ این وضع دیده می شود و این موضوع همواره جای نگرانی داشته است و نیز آن چنان که باید مورد دقت قرار نمی گرفته است.

در همین راستا, یک نویسنده حقوق معتقد است که در مورد رقابت توصیفها یعنی مواردی که عمل مجرمانه هم جرم بین المللی است و هم جرم عمومی باید چاره اندیشی نمود تا نقش قاعده (منه تعقیب مجدد) به گونه دقیق و شفاف مشخص گردد دادگاه کیفری بین المللی برای یوگسلاوی سابق که به ابتکار شورای امنیت سازمان ملل متحد و به موجب قطعنامه شماره 827 مصوب 25 مه 1993 آن شورا تاسیس گردیده در واقع یک مرجع قضایی بین المللی است که بر نظم قضایی کشورها برتری دارد این دادگاه برای تعقیب و محاکمه کسانی که از ابتدای 1991 مسئول نقض عمده حقوق بین الملل بشر دوستانه در خاک یوگسلاوی سابق بوده اند تشکیل شده است.

برتری نظم قضایی و کیفر بین المللی در ماده 9 اساسنامه این دادگاه مورد تصریح و تاکید واقع شده است در بند اول این ماده احتمال تعارض صلاحیت های ملی و بین المللی پیش بینی و در بند دوم همین ماده تصریح گردیده که این دادگاه بر دادگاههای ملی برتری دارد و بنابراین دادگاه می تواند در هر مرحله از دادرسی رسماً از دادگاه ملی بخواهد که به نفع این دادگاه عدم صلاحیت خود را اعلام کرده و از رسیدگی خودداری نماید.

فرانسه برای هماهنگ ساختن مقررات خود با مقررات اساسنامه این دادگاه قانون شماره 1 _ 95 تصویب نمود.

در ماده 2 این قانون پیش بینی گردیده است در صورت یافت شدن مباشرین یا معاونین جرائم مذکور در اساسنامه دادگاه کیفری بین المللی برای یوگسلاوی سابق در فرانسه دادگاههای فرانسه صالح به رسیدگی هستند مواد 3 تا 6 این قانون موارد صدور قرار عدم صلاحیت دادگاههای فرانسه به نفع دادگاه کیفری بین المللی برای یوگسلاوی سابق را مطرح نموده است.

ماده 10 اساسنامه این دادگاه رعایت قاعده منع تعقیب مجدد به وسیله دادگاه ملی و بین المللی را پیش بینی نموده است تعقیب و صدور حکم به وسیله دادگاه بین المللی مانع تعقیب و محاکمه مجدد به وسیله دادگاه ملی می شود ولی تعقیب و محاکمه به وسیله دادگاه ملی در دو مورد مانع از محاکمه و صدور حکم به وسیله دادگاه بین المللی نمی شود : نخست اینکه دادگاه ملی عمل ارتکابی را در قالب یکی از عناوین مجرمانه در حقوق داخلی توصیف کرده و در این مورد حکم صادر کرده باشد دوم اینکه عملی که در آن مورد حکم صادر شده عنوان مجرمانه دقیقی نداشته باشد علت تعدد تعقیب در دو مورد اخیر , به عدالت طلبی حقوق جزای بین الملل بر می گردد.

در عین حال , حقوق جزای بین الملل ضمن رعایت دقیق اصل تناسب میان مجازات و تقصیر (سو نیت) به پرهیز از تعدد تعقیب گرایش دارد.

تعداد صفحه :52