مقاله درمورد TQM و تغییر و توسعه سازمانی بوسیله توماس پاکارد

اختصاصی از کوشا فایل مقاله درمورد TQM و تغییر و توسعه سازمانی بوسیله توماس پاکارد دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک دانلود و خرید پایین توضیحات

فرمت فایل word  و قابل ویرایش و پرینت

تعداد صفحات: 21

TQM و تغییر و توسعه سازمانی بوسیله توماس پاکارد

مقدمه :

در حالیکه کل کیفیت مدیریت ، پروسه اساسی بر توسعه کاربرد سازمانی است . ارزش آن تنها از طریق پروسه تکمیل سرتاسر÷ و جامع تضمین می شود.

هدف این فصل : تشریح جنبه های کلیدی تکمیل تغییر سطح کلان سازمانی است که به فرد امکان می دهد تا بطور موفقیت آمیزی TQM را انجام دهد . ابتدا فضا ( متن ) تنظیم می شود . بواقع TQM تغییر سیستم های سطح کلان و اصول راهنما و ملاحظات ناشی از مقیاس تغییر است که معرفی می شود . بدون توجه به عوامل متنی ، تغییرات گسترده بدرستی طراحی نمی شود . انتظارات و کارمندان (کارگران و مدیران ) بعنوان جنبه دیگر متن ارزیابی می شود تا جایی که تکمیل طرح که با آنها سرو کار دارد بعداً بررسی خواهد شد . انجام عامل تغییر برای حضور مقاوم و طراحی آنها ضروری است تا جایی که پروسه متوقف نشود . بعد مدل تکمیل ارائه می شود از جمله بحث اصول کلیدی . سر پرستی دیدگاهی بصورت چشم انداز رو به رشد برای فرد ی است که TQM را می سازد .

در سالهای اخیربحث در باب مدیریت تغییر و سرپرستی به سرعت رشد یافته و کاربردها مبتنی بر یافته های تحقیق موفق بودند . استفاده از اصول تست شده به عامل تغییر امکان دارد تا از اختراع مجدد چرخ شفاهی پرهیز کند .

اما تکمیل اصول با بازبینی مراحل در اداره تحول به سیستم جدید و روشهای کمک بر سازمان سازی پروسه بصورت بخشی از فرهنگ سازمان بودند. این بخش نیز با نگارش اخیر در مدیریت تحول و سازمانی شدن تغییر اعلان شد . سر انجام بایدها و نبایدهای مختلف ارائه شدند.

اعضای سازمان ، و استانهایی در باب ظهور برنامه های جدید ، فنون سیستم ها یافتی در واژه شناسی اخیر ، الگوها داشتند . کارمندانی که از خط کارگر به سطح اجرایی رسیدند ، مثل پدیده ای با ترکیب نا امیدی و تحول همراه بودند ، بعضی مدیران به کنفرانس می روند یا در بعضی موارد ایده بزرگی داشتند

( مبتنی بر تهدید یا نا امیدی مثل نیاز اضطراری بر کم کردن هزینه ها بود ) و اینها تکمیل کار را اجباری می ساختند . احتمالاً برنامه انتظارات مردمی را اعتلا می داد که این بار توسعه یافته و مدیریت به ایده های آنها گوش می داد . این برنامه با تلاش بیشتری معرفی شد . طرحها ارائه و چین ها به حالت عادی برگشتند . مدیر نسبت به کارمندان غیر واکنشی نا امید بود ، کارگران نیز بدنبال کار خوب بودند و راجع به مدیران سطح متوسط مقاوم بودند. متاسفانه خود برنامه با ارزش بود . ما ساختمان تیم (یا توسعه سازمان یا سیکل کیفیت ) را از نو ساختیم و کار نکرد . پروسه تغییر TQM وقتی کار می کند که بدرستی تکمیل و مفهوم سازی شود اما متاسفانه هر سازمان متفاوت بود . و پروTQMسه ها بصورت " خارج از دستور " اقتباس می شوند . مدل تغییر سازمانی مثل " خرید یک برنامه کامل مثل بسته کیفیت از فروشنده است . بویژه در بخشهای غیر انتفاعی و دولتی ، کاربردهای جز ارائه بر خلاف توافق مدیریت و کارمندان ثمری ندارد . این فصل بر روشهای جلوگیری از این موارد نا امید کننند ، تکیه داره .

بطور خلاصه ، هدف باز بینی اصول تغییر موثر و پیشنهاد کاربردهای خاص TQM است . چندین فرضیه پیشنهاد شدند :

1 ) TQM روش تغییر موثر و حیاتی به هنگام نصب درست است .

2 ) همه سازمانها مناسب TQM نیستند

3) پیش شرطها ( تناسب – آمادگی ) برای TQM موفق ایجاد می شوند

4) توافق سرپرستی با تغییر فرهنگی کلان و بزرگ ضروری است . در حالیکه مسایل در اقتباس TQM در دولت و سازمانهای سرویس اجتماعی شناسایی شدند ، TQM می تواند در صورت اصلاح درست بخوبی باشد .

TQM بصورت تغییر سیستم های سطح کلان

TQM در اولین نگاه بصورت تغییر در تکنولوژی ساختمان و روش انجام کار است . در خدمات انسانی ، به معنای پردازش سرویس و ارائه روشها بر آنها و پروسه های سازمانی مثل کار ، پروسه اشتغا ل و سایر روندهاست . اما TQM تغییر در فرهنگ سازمانی ، هنجارها ، ارزشها و سیستم ها در باب کاربرد و سازمانی است . سر انجام این تغییر در سیستم سیاه سازمانهاست : پروسه های تصمیم گیری و مبانی قدرت ، برای تغییر پایدار تغییر در سه بعد مرتبط است .

TQM بصورت تغییر تکنولوژی موفق نیست مگر اینکه ابعاد فرهنگی و سیاسی بخوبی حضور یابند .

بسیاری بیان نمودن که TQM به تغییر پایدار در فرهنگ و روش کار سازمان می انجامد . عامل

مقاله تاریخچه و اصول TQM

اختصاصی از کوشا فایل مقاله تاریخچه و اصول TQM دانلود با لینک مستقیم و پر سرعت .

لینک پرداخت و دانلود در "پایین مطلب"

 فرمت فایل: word (قابل ویرایش و آماده پرینت)

 تعداد صفحات:36

 تاریخچه و اصول TQM

چکیده :
 در سالهای اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است و در رابطه دولتها و ملتها تعریفی جدید نضج گرفته که دولتها برای بهبود کیفیت خدمات عمومی ،باید در برابر تحقق اهداف خود پاسخگو وخدمتگزار مردم باشند چرا که ملتها هستند با پرداخت مالیات و عوارض، بودجه وغیره حمایت مالی دولتها را فراهم می آورند درواقع رابطه بایستی بصورت یک بده بستان یا مبادله تعریف شود در این مقاله تلاش براین است با توجه به اصول اولیه بنیانگذاران  TQM به طور موردی و کلی کاربرد TQM و تأثیرات آنرا در کشورهای مختلف بررسی نموده و شاخصهای خاصی از TQM را درسازمانهای خاصی ار این کشورها مورد مطالعه و تطبیق قرار دداده و نتایجی درمورد اثر بخشی کار برد TQMبیان می شود .
  
واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )، شاخصهای TQM، کاربردTQM، بومی کردن، سهم بازار ،چرخه دمنیگ ، کیفیت 
 
 مقدمه :
 تاریخچه و اصول TQM :
 درسال1924  شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری    SQCرا آغاز نمود در سال 1950دکتر دمینگ با آشنایی با    روش    SQC   مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال 1960اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه 1980مفهوم  TQM     منتشر شد سرانجام در دهه 1990ISO9000وQS9000بعنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند.
 مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) ابتدا در عملیات تولید تکراری بکار گرفته شد. مشکلات زیادی در توسعه و تسری این مفاهیم و ابزار به دیگر اهداف داشت بعضی از سئوالات که آیا کیفیت در تمام کارهای تجاری (کسب و پیشه )که خروجی های آنها اطلاعات و خدمات حرفه ای است بجای تولید ملموس قابلیت کاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دکتر دیمینگ که (یعنی تمرکز به کنترل کیفیت آماری) یک فرضیه و متدولوژی ساخته و آزمایش شده است و این اصول بشرح زیر دارای سه اصل اساسی است.
1- تمرکز بر توجه سازمان بر درک و جوابگویی به نیازهای مشتری یکی از سه اصل اساسی است. رو در رویی با مشتریان(داخلی وخارجی) برای درک سطح انتظارات یا پیش بینی انتظارات آینده، فرایند طراحی شده ای ارائه خواهد کرد تا کوشش های کسب و پیشه را به مشتری گره بزند و یک چهارچوبی پیشنهاد می شود تا به کمک آن به تعریف شاخص و معیاری در مقابل انتظارات پایه ای مشتریان داخلی و خارجی برای خدمات کیفی باشد.
2- بهبود مستمر (دائمی) همه محصولات و خدمات و فرایندها بصورت سیستماتیک دومین اصل اساسی است؛ بکارگیری موفقیت آمیز چرخه دمیدگ(PCDA  (و کایزن همراه با شناخت هر فرایند بطور جامع و اندازه گیری کارائی آن و سپس ساخت اصول قابل درک و پیاده کردن حد و حدود برای آن با بکارگیری در عملیات تولیدی شروع می شود. ابزار کیفیتی پایه را می توان اکنون به همه کارها که شامل سیستم های اطلاعاتی، بازاریابی، مالی، حمل و نقل، مراقبتهای بهداشتی، آموزش، سازماندهی، مهندسی، تحقیق و توسعه وغیره می شود ،تسری داد.
 3- مشارکت فراگیر همه مشترکین اصل اساسی سوم است نقش رهبری و حمایت مدیریت عالی و چگونگی استفاده از سیستم برای عموم، تشویق و تواناسازی در رهبری را شناسایی می کند، مثالهایی در چگونگی نظام دادن کامل و مشارکت عرضه کنندگان و اندازه گیری پیشرفت اهداف آنها فراهم می شود و توجه به کارکنان  و درگیر نمودن تمام اعضاء سازمانی و جلب حمایت آنها در فرایندها و تصمیم گیری ها وتولیدخدمات ومحصولات  است(TQM) براساس سینرژی تمام کارکنان است نه نمایندگان آنها, بنابراین به مطالعه  موردی TQM  درچهار کشور ژاپن و آمریکا و تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران0 01379 18- 20)
 
 بررسی TQM در ژاپن:
 در   دهه های 1960-1950 کالاهای ژاپنی با کیفیت پایین و قیمت ارزان معروف بودند ولی در دهه 1970 و بعد ازآن کالاهای این کشور به داشتن کیفیت بالا و قیمت متعادل مشهور شدند در نتیجه این تغییرات میزان صادرات ژاپن افزایش یافت و موجب کسری  تراز بعضی از کشورهای دنیا در مقابل ژاپن شد  این نتیجه انقلاب کیفیت در صنایع ژاپن بود.
دو عامل در این انقلاب کیفیت قابل بررسی است:
1-عوامل موفقیت ژاپن
2-نسخه کنترل کیفیت فراگیر ژاپنی
عوامل موفقیت ژاپن 
الف) طبق تحقیقات و پژوهشهای که توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپنی انجام شده و اعلام گردید که عامل اصلی این تغییرات و تحولات عظیم اقتصادی در ژاپن موفقیت آنها فعالیتهای فراگیر کنترل کیفیت صنایع کوچک و بزرگ بوده است.
ب) پس از عنوان نظر دمینگ در ژاپن و پذیرفته شدن آن توسط صنایع ژاپن این سیستم(TQM )که توسط دمینگ ارائه می گردد توسط دانشمندانی همچون جوران و ایشی کاوا بررسی شد. این نظام با نظام اجتماعیوفرهنگی  و مشخصه های ملی و استانداردهای آموزشی ژاپن از طریق آزمون و خطا عجین شده است .
در ابتدا مشخصه های فعالیتی کنتر ل کیفیت در ژاپن را بررسی می کنیم

کنترل کیفیت فراگیر در سازمان
1-فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمان و در همه فعالیتهای سازمان اجرا می شود
2-آموزشهای دمینگ: دمینگ به ژاپنی ها این درس را داد که این فعالیتها همگانی و فراگیر باید درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام  گیرد ژاپنی ها بر مبنای آموزشهای دمینگ با توجه به ویژگیهای اجتماعیو فرهنگی وملی  خویش، روشهای مشارکت همگانی را ابداع کردند و در پیاده کردن آن در صنایع تولیدی موفق بودند این موفقیت به دو عامل بستگی داشت
 
الف)  این مشارکت تحت الگوی چرخه دمینگ    PDCA بخشهای مختلف مدیریتی برای صنایع تولیدی نشان داده شده است
ژاپنی ها چرخه دمینگ را یاد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشارکت گروهی فعال چرخه دمینگ را به خوبی در صنایع خود به گردش در آوردند از این طریق مسیر پیشرفت و توسعه را عینیت بخشیدند . هر یک از گامهای پیشرفت، در دنیا نشان می دهند که ژاپنی ها در نهادینه کردن چرخه دمینگ مطابق سلیقه های ملی و ساختارهای فرهنگی واجتماعی خود موفق بوده اند.
 
ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد. کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد. برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود.
در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود. این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولید کنند.
 
فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشور
در کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است:
الف- نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی (Juse)
ب- جایزه دمینگ در سطح ملی کشور
ج- نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند.
د- معیارهای کنترل کیفیت
ث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند.
 
تحولات کیفیت در ژاپن شامل 5 دوره است:
مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE)
مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA  
مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC
مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم
مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای)
 
مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت در ژاپن:
 1- فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها
2- آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه
3- راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن
4- نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر
5-کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته
داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند.
 
روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن

دانلود پایان نامه استراتژی برای مدیریت کیفیت جامع TQM

اختصاصی از کوشا فایل دانلود پایان نامه استراتژی برای مدیریت کیفیت جامع TQM دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

 

 

 

 

 

 

 


فرمت:word(قابل ویرایش)

تعداد صفحات:54

فهرست مطالب:

عنوان                                                                                                                    صفحه

مقدمه........................................................................................................................ 1

برنامه ریزی استراتژیک.......................................................................................... 2

مدل­های برنامه ریزی استراتژیکی.......................................................................... 4

مجموعه اطلاعات.................................................................................................... 12

ابزار و ارزشیابی.................................................................................................... 14

مدل پیشنهاد شده................................................................................................... 17

ایده.......................................................................................................................... 21

ماموریت.................................................................................................................. 23

اهداف...................................................................................................................... 24

سیاست کیفیت و مداخله برنامه ریزی.................................................................. 33

ارزش مدیریت نتیجه طبیعی برای ارزش آگاهانه است....................................... 44

برنامه ریزی اجرایی............................................................................................... 46

ارزیابی و بازخورد................................................................................................. 47

نتیجه گیری............................................................................................................. 48

منابع ...................................................................................................................  51

 

مقدمه :

       مدیریت کیفیت جامع TQM ، برای فرازیر(1997) پیوستگی پیشرفت کیفیت است .
(CQT) ، CQT‌ صرفاً واژه فنی نیست .دلایل مهمی برای معنی کلی وجود دارد . اینجا تاکید در تداوم (پیوستگی) کوشش ها در پیشرفت کیفیت است ، بعلاوه کیفیت
مثل یک سفر بی پایان است . مثل یک موضوع تمرین شده کیفیت بطور قرار دادی
در لیست آیتم هایی که در موسسه آموزشی مدیریت می شود شکل نمی گیرد .
سطوح مدیریت کیفیت شبیه دلفین ها است مثلاً زمانیکه یک بحرانی یا یک
رانش ناگهانی که بستگی به تغییر در گارد نگهبان موسسه دارد یا چالش های خارجی و تهدید و غیره وجود دارد .

       چالشی که از پس جهانی شدن می آید در یک مقایسه تند ، TQM فلسفه طرح شده توسعه را تشویق می کند . این دلالت بر این دارد که روش اینجا و حالا یا مدیریت وضع کننده مناسب نیست ، موسسه نیاز به ایده آتی جائیکه آن قصد رفتن به 5 سال یا 10 سال بعدی را دارند . ایده و پیش بینی درون اهداف و فعالیت ها تبدیل شده اند ، روشهای کامل کننده آنها به دقت توضیح داده شده بودند . از این رو برنامه ریزی یک عنصر سازنده ضروری در قبول TQM در موسسات آموزشی
می شود . تقریباً هر نویسنده ای عبارت «برنامه ریزی استراتژیک » را نسبت به برنامه ریزی به کار برده است . چرا برنامه ریزی استراتژیک ؟
آن چه معنی ای می دهد ؟

برنامه ریزی استراتژیک :

       کلمه « استراتژی یک معنی ضمنی از روش های قبول مقدماتی در جنگ دارد. معنی هندی کلمه , استراتژی “ ران – نی تی است (ران برای جنگ و نی تی برای روش یا اصول ) . اما چه دلیلی باید برای ا همیت کلمه استراتژی از زبان میانجی جنگ درناحیه مدیریت کارخانه ای خدمات یا آموزش باشد ؟

در جنگ ، استراتژی تمرکز در یک هدف مفرد دارد : پیروزی و پیروزی ، نه برنامه ریزی برای شکست .

آن حتی تصور مفهوم یادگیری از شکست را ندارد . دومین و شرکت کننده
دستور برای پیروزی آخرین بهای زندگی انسان ،‌مجهز سازی و پول است
سومین ، جنگ باید در کوتاهترین زمان به پیروزی بیانجامد .
چهارمین جنگ برای حمله کردن بیشترین درجه جراحت پذیر ی
در مخالفت با بزرگترین قدرت برنامه ریزی می شود .

پنجمین زمانبندی حمله بینهایت برای استراتژی جنگ مهم است .
ششمین صف آرایی ماهرانه ارتش ، نیروی دریایی و نیرویی هوایی تعیین
کننده است بنابر این آنها همدیگر را کامل می کنند و جمع افزایی را در
مقابل جنگ بوجود می آورند . اینجا می تواند تعداد جزئیات دیگری
از استراتژی جنگ باشد . اما چطور آنها برای آموزش و مدیریت کیفیت مهم هستند ؟ در نتیجه ما با عبارات زیر آنرا تعبیر می کنیم :

    آغاز کردن استراتژیک TQM مثل یک حمله به کیفیت ضعیف است .
    حمایت یک تلاش ابتکار ی شبیهه TQM از شکست است .
    موفقیت مجمع کیفیتی در آخر ارزش دارد .
    بهتر کردن کیفیت در زمان کوتاه ، کاهش دوره رشد نهفته و
    آغاز کردن زمان .
    پیدا کردن یک موضوع ثبت شد ه امن ، بکار گیری اصول کازین برای شناسایی یک منطقه جائیکه موفقیت می تواند حتمی شود و تلاش آتی و موفقیت ساخته شود .
    زمانبندی وتربیت وقایع در TQM برای بدست آوردن بهترین فواید
    تضمین جایگیری از بهترین منابع انسانی و کارتیمی برای تضمین اصلاح مداوم .

پس برنامه ریزی استراتژیکی باید برای توسعه دادن برنامه ریزی طولانی
مدت با برنامه ریزی های داخلی متوسط و کوتاه مدت برای کسب
ماموریت ها و اهداف سازمانی در زمانی درزمان کوتاه با آخرین بها توسط جایگزین منابع در دسترس و به حد کمال رساند ن قابلیت های انسانی دلالت داشته باشد در این فصل ، ما تعداد ی مدل های موجود از برنامه ریزی استراتژیکی را که توسط مدل در نظر گرفته شده در موسسات هندی پیروی شده است را تجدید نظر خواهیم کرد.

مدل های برنامه ریزی استراتژیکی :

       چندین مدل های برنامه ریزی استراتژیکی وجود دارد . مورگاتورید و
مور گا ن (1993) یک کالبد جالب بر آنچه که پارامتر های برنامه ریزی می تواند مناسب باشد را پیشنهاد کردند . آنها چهار مدل کلی بر پایه دو پارامتر – دسترسی و خدمات توسط تقسیم شدن هر دو دسترس و خدمات درون دسترسی با ز و موقعیت خوب ،‌ و به ترتیب خدمات اصلی و افزودنی ساختند . موسسات دسترسی باز نظیر موسسات جائیکه هر شخصی می تواند در آن قدم بزند و بدست آوردن پذیرش اگر اویکمرد یا او یکزن کیفیت های معلوماتی ضروری را تکمیل کند .

محدودیتی در اساس شایستگی ، طبقه ، عقیده ، مذهب ، جنس ، زبان ، کلاس اقتصادی و غیره نیست .

موسسات با دسترسی موقعیت خوب اینها جائی هستند که ورود دانشجویان در آن ضوابط از پیش تعریف شده کنترل شده است .

درصورتیکه میانگین اهداف مدارس دولتی و کمک دولتی موسسات با دسترسی باز هستند ، دستمزد مدارس خصوصی ، مدارس دختران و مدارس فرقه ای موسسات با دستر س موقعیت خوب هستند .

مدارسی که پیشنهاد کردن که دوره های معمولی را در طول تحصیل
با فعالیت های با هم برنامه درسی معمولی می تواند مثل موسسات گسترده یا خدمات اصلی طبقه بندی می شوند مدارسی که ویژه اند حرفی در
ورزش ها یا هنر های خلاق یا علوم آموزشی دارند مثل موسسات
با خدمات افزونی دسته بندی می شوند تا آنها هم خدمات اصلی را مهیا کنند . نویسندگان چهار مدل کلی را در شکلی به صورت یک ایده ارائه دارند.

پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت :بررسی رابطه TQM و عملکرد بازاریابی اداره پست

اختصاصی از کوشا فایل پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت :بررسی رابطه TQM و عملکرد بازاریابی اداره پست دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

پایان نامه کارشناسی ارشد رشته مدیریت :بررسی رابطه TQM و عملکرد بازاریابی اداره پست

نوع فایل:PDF

تعداد صفحات:114

تحقیق مدیریت کیفیت جامع( TQM )

اختصاصی از کوشا فایل تحقیق مدیریت کیفیت جامع( TQM ) دانلود با لینک مستقیم و پرسرعت .

فرمت فایل : WORD (قابل ویرایش)

تعداد صفحات:115

فهرست مطالب:
فصل 1 : مشتری مداری
1-1-آنچه در این فصل می خوانیم
2-1-اهمیت مشتریان
1-2-1- تعریف TQM از دیدگاه جوایز
2-2-1- جایزه کاربردی دمینگ
3-2-1- جوایز کانادا برای تجارتهای ممتاز و جایزه اروپا
4-2-1- جایزه کیفی Malcolm Boldrige    
3-1- ارضاء مشتریان از بعد رقابتی
1- قیمت فروش ( هزینه محصول )
2- کیفیت
3- قابلیت اطمینان
4- انعطاف پذیری
5- زمان
6- خدمات
4-1- چرا شش بعد رقابتی
5-1- سازمانهای با خاصیت پاسخگویی سریع ( FRO ) و مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )
6-1- ساختار یک (FRO )
1- 6-1 بهبود مستمر
2- 6-1 تحقیق و توسعه ( R&D )
3- 6-1 اتخاذ تکنولوژی پیشرفته
4- 6-1 یکپارچه سازی افراد و سیستمها
7-1- مدیریت تقاضا در یک ( QFD )
8-1- توسعه مشخصه های کیفی محصول ( QFD )
1-8-1- فاز اول : برنامه ریزی محصول
2-8-1- فاز دوم : برنامه ریزی اجزا
3-8-1- فاز سوم : برنامه ریزی فرایند
4-8-1- فاز چهارم : برنامه ریزی تولید


فصل 2 : مقوله کیفیت
1-2 – کیفیت
2-2- هزینة کیفیت
3-2- عوامل راهنما برای بهبود کیفیت
4-2- وظایف کارکنان در فرایند بهبود کیفیت
5-2- کیفیت طراحی
1-5-2- تعریف کیفیت طراحی
2-5-2- بهبود کیفیت طراحی
6-2- کیفیت تطابق
1-6-2- منبع مواد اولیه و قطعات « جهت بازرسی مواد ورودی »
2-6-2- آموزش کارکنان برای پیشگیری از وقوع مشکلات کیفی
1-2-6-2- کنترل آماری فرایند (SPC)
2-2-6-2- بهداشت محیط کارخانه
3-2-6-2- روش‌های کار
4-2-6-2- روش‌های پیشگیری از خطا
5-2-6-2- خود کنترلی
6-2-6-2- بازرسی نهایی
7-2- کیفیت خدمات
1-7-2- تعیین هزینه های کیفیت خدمات
2-7-2- تشخیص نیازها و انتظارات مشتری
3-7-2- اجزای فرم های صورت وضعیت مشتری
4-7-2- عواملی که در تنوّع محصول سهیم هستند
5-7-2- پیشگیری از بروز مشکلات کیفیت خدمات
6-7-2- ارائه کیفیت خدمات
8-2- نظام آراستگی محیط کار (S 5 )
1-8-2- تعریف (S 5 )
2-8-2- ابعاد پنجگانه (S 5 )
3-8-2- اهداف اجرای (S 5 )
4-8-2- مزایای پیاده سازی (S 5 )
5-8-2- جایگاه (S 5 ) در سیستم مدیریت کیفیت ISO9000,2000
6-8-2- (S 5 ) و استاندارد ISO18000  ,  ISO14000
7-8-2- (S 5 ) و ارتباط آن با مدل‌های کیفیت ، بهره وری و TQM
8-8-2- دلایل اجرای (S 5 ) قبل از هر برنامة دیگری
9-8-2- عواملی که بر اجرای (S 5 ) اثر گذار است
1- عوامل برون سازمانی
2- عوامل اثر گذار درون سازمانی
3- عوامل اثر گذار فردی
4- عوامل اثرگذار کاری
5- عوامل اثرگذار سیستمی

منابع



«فصل اول»
«مشتری مداری»

1-1- آنچه در این فصل می خوانیم :
مطالب فصل اول بیانگر این مطلب است که مهمترین مسئله در کیفیت و TQM مسئلة مشتری و رضایت مشتری است .
یکی از اصول TQM بهبود مستمر است و همان‌طور که توضیح داده شد، با توجه به خواسته‌های مشتری و ارزیابی خواسته‌های آنان از نظر ابعاد مختلف و با دیدگاه‌های متفاوت مشتریان، می‌توان تغییراتی را مرتباً بوجود آورد که بدون اضافه کردن هزینه، روز به روز به تداوم بهبود کمک ‌کند. در واقع این مشتریان هستند که کیفیت محصولات یا خدمات را ارزیابی کرده و با تغییر خواسته‌های آنها با گذشت زمان، باید تعییراتی را در تولیدات بوجود آورد که خواسته‌های آنان را نیز در زمان برآورده سازد. در واقع توجه به خواسته‌های مشتریان است که بهبود مستمر را می‌آفریند.
هر روزه افرادی هستند که به پیشرفت در تکنولوژی و دستیابی به کیفیت بالا در صنعت یا خدمات و یا تولیدات فکر می‌کنند. دست به اختراعات و آزمایشات جدید می‌زنند. چیزهایی را اکتشاف می‌کنند و ... همه این تلاشها به دلیل راحتی انسان‌ها انجام می‌گیرد. در واقع آنان در ابتدای کار به نیازهای بشر می‌نگرند و به وجود کمبودها و ارضاء خواسته‌های انسان‌ها توجه می‌کنند. و مشتریان همین انسان‌ها هستند. پس تمام روش‌ها و سیستم‌های جدید که بوجود می آید (مانند تولید به هنگام ‌‌[JIT] یا سازمان با خاصیت پاسخگویی سریع [FRO] و یا سیستمهای دیگر ... ) برای رسیدن به کیفیت و بهبودی بیشتر است، به دلیل رضایت و آسودگی خاطر مشتری.
در فصل اول به توضیحاتی در رابطه با TQM و تاریخچة آن پرداختیم. مطالب فصل دوم نیز در ارتباط با اهمّیّت مشتریان می باشد و همچنین چگونگی استفاده از نظر آنان در تولید محصولات. در ادامه به این مطالب خواهیم پرداخت.
2-1- اهمیت مشتریان:
چرا برخی از تجارت‌ها شکست می‌خورند، در حالی که برخی دیگر نه تنها شکست نمی‌خورند، بلکه به موفقیت‌های زیادی دست می‌یابند؟
علت شکست 50 درصد از شرکت ها این است که نمی توانند برای فروش محصولات خود، به حد کافی مشتری جذب کنند. شکست خوردن برخی دیگر به علت ناچیز بودن سرمایه ی نقدی اولیه ی آنهاست، و منشأ درصد کمی از شکست ها، این است که کانال‌های ارتباط با مشتریان توسط رقبای بزرگ تر موجود در بازار مسدود و اشغال شده است. شکست برخی دیگر از شرکت ها به دلیل شکست خوردن تأمین کنندگان آنها و در نتیجه به وجود آمدن اختلال در تولید یا ارائه ی خدمات آنها می‌باشد. گاهی شکست شرکت به خاطر ترک کارکنان ناراضی و تأسیس شرکت‌های پیشرفته‌تر توسط آن کارکنان است و نیز گاهی به وجود آمدن شرکت‌های فامیلی انگیزه ی رقابت را از بین می برد و باعث شکست می شود. برخی اوقات نیز شکست شرکت ممکن است به دلیل شرایط نامساعد اقتصادی باشد. شکست شرکت ها ممکن است دلایل بسیاری داشته باشد. ولی چیزی که از همه مهم تر است، ارضاء نیاز و رضایت مشتریان از محصول است. به عبارتی بقاء شرکت در دراز مدّت مستلزم ارضاء نیازهای مشتریان است. چنان که 50 درصد شکست شرکت ها در گرو همین مسئله است. بنابراین برای هر سازمانی مهم است که خواسته های اصلی مشتریانش را شناخته و هدف اولیه ی خود را ارضاء نیاز مشتریانش قرار دهد.
ضرورت ارضاء نیاز مشتریان، توسط سازمان‌های غیر تجاری نیز شناخته شده است. بسیاری از دولت‌ها، دپارتمان‌های دولتی و گروه‌های تحت الحمایه ی دولت در این راستا جوایزی را در نظر گرفته اند، که اعطای این جوایز بر مبنای امتیازی است که شرکت‌ها کسب می‌کنند. برای کسب امتیاز، عواملی در نظر گرفته شده که هر کدام از آن ها بر حسب ضرورت و اهمّیّت امتیاز خاصی را دارد. یکی از این عوامل که در تمامی این جوایز بالاترین امتیاز را به خود اختصاص داده است، ارضاء مشتریان است که تأکید زیادی بر ترویج آن وارد شده است. مبنای اغلب این جوایز، درک این مطلب است که بقای تجارت‌های انتفاعی سودآور، جزء اصلی موّفقیّت اقتصاد محلی، منطقه ای و ملی می باشد. در اینجا به توضیح مختصری در رابطه با 3 جایزه ی کیفیت تعیین شده می پردازیم. تمامی این جوایز کیفیت را بر مبنای مشتری گرایی تعریف می‌کنند. در این موارد، هدف و مبنای ارزیابی کارآیی مدیریت کیفیت، ارضاء مشتریان است. هر سه جایزه گواهی می دهند که TQM در همه ی شرکت ها قابل بکارگیری است.